Das war vor 25 Jahren Schrempps Credo. Am Ende wurde er von 74 Mrd. Verlusten verschüttet und steht seitdem als Synonym für das Scheitern eines Managers. Transformation in Krisenzeiten - mach nicht den gleichen Fehler bei der Nachhaltigkeit & Digitalisierung. Deutschland steht vor einer echten Wirtschaftskrise 2023.
Die Herausforderung in der Wirtschaftskrise der 90ern waren die Globalisierung und der Technologiewandel. Die Rezession begann 1991 und dauerte bis 1993. Danach folgten drei Jahre Stagnation mit positiven aber äußerst tiefen Wachstumsraten. 1997 setzte dann ein Aufschwung ein, der bis 2000 andauerte.
Heute spricht die Wissenschaft von einer Polykrise: Klimakrise, Covid-Krise und bald eine wirkliche Wirtschaftskrise in Deutschland. Einer immer größeren Zahl von Krisen kommt auf uns zu und diese sind auf eine kaum durchschaubare und bislang unerforschte Weise miteinander verknüpft, so die Forscher. Weiter meinen sie, dass in letzter Konsequenz daher vermutlich von einer einzigen, groß angelegten Mega-Krise gesprochen werden müsse.
Fusion & Effizienz statt neue Geschäftsmodelle & Innovation
Meine Lehre zum Industriemechaniker begann ich 1994 zum Anfgang der Stagnation und beendete sie vorzeitig mit Beginn des Aufschwungs. Ausbildung in Zeiten der Wirtschaftskrise, beim größten deutschen Unternehmen auf das ich immer noch stolz bin. Im Mercedes-Benz Werk Untertürkheim, dem Stammwerk, auch Werk 10 genannt, mit seiner über 115-jährige Tradition.
"Wenn der Daimler hustet, ist Deutschland krank"
Alle Schwaben aber auch ganz Baden-Württemberg ist stolz auf den Daimler. "Wenn der Daimler hustet, ist Deutschland krank", heißt es dort im Volksmund und wer bei Daimler schafft, hat keine Sorgen. Der Stern symbolisiert Premium-Motoren zu Lande, zu Wasser und in der Luft. Ich erinnere mich wie ich einmal in einer allgemeinen Verkehrskontrolle den Werksausweis vorzeigte - das reichte aus.
Jürgen E. Schrempp übernimmt von Ezard Reuter die Spitze der Damler-Benz AG. Als neuer Vorstandsvorsitzender initiierte er eine strategische Neuausrichtung, da ein Großteil der bestehenden Geschäftsbereiche keine günstige Wettbewerbsposition hatte. Das Erbe von Reuter nannte er einen "Gemischtwarenladen" und eine Portfoliobereinigung mit der Trennung von Schwesterunternehmen, sollte zusammen mit Maßnahmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit die Ertragskraft des Konzerns stärken.
Zehn Jahre lang leitete Jürgen Schrempp das größte deutsche Unternehmen. In seiner Strategie um der fortschreitenden Globalisierung Rechnung zu tragen, waren 1995 u.a. die Aufnahme der Pkw-Produktion in den USA und 1998 die Fusion mit der Chrysler Corp. Mit dem Zusammenschluss beabsichtigte Schrempp in Stuttgart, wie auch das Management in New York, die Sicherung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit. Es sollte eine gleichberechtigte Ehe sein.
Das Scheitern der Transformation
Von Anfang musste DaimlerChrysler AG nur geringe Profite und Verluste melden – im Jahr 2001 sogar den größten Verlust in der Geschichte aller deutschen Unternehmen. Der Stolz der Schwaben mit seinen vielen kleinen Anteilseignern, sie erlebten ein Debakel, das ihre Höhe erreichte, als Mitte 2004 der Marktwert der fusionierten Firma auf weniger als die Hälfte dessen gesunken war, was beide Firmen vor der Fusion zusammen wert gewesen waren.
Ich war dabei – in der Task Force.
Als Mitglied der Task Force war ich von 2004 bis 2006 Teil der Transformation. Zwei Jahre lang drehte sich alles um Effizienzsteigerung & Kostensenkungen. Alle Veränderungen wurden Button-Down nach unten runterbebrochen und zur Umsetzung freigegeben. Ob in einzelnen Porzessoptimierungs-Projekte bei der Einführung neuer Prozesse, Methoden und Tools im Rahmen der MPS (Mercedes-Benz Production Ssystem) oder in Pilot-Projekten im Rahmen der Transformation mit dem Projektnamen: Cost-Down-Revenue-Up.
Es war eine Zeit größten Misstrauens zwischen dem Management beider Länder. Die Belegschaft hat das Vertrauen verloren – auch in den Betriebsrat. Die Facharbeiterinnen und Facharbeiter, die mit ihren Aktien theoretisches Mitspracherecht hatten, wurden nicht gefragt. Es war meine erste Funktion als "Hub of the Wheel" - die Nabe die alles verbindet: von der Basis mit den Kollegen in der Produktion bis hoch zur Ebene E2 und quer über alle Experten - der eigenen Verfahrensentwicklung, externer Unternehmensberatung, Dokotoranden, Praktikaten, Betriebsrat und Nachbarabteilungen.
Fazit: Mit Silodenken ohne Transparenz und Mitsprache, scheitern Projekte. Bei Machtkäpfen sowieso.
Kerngeschäfte ausbauen, sie um neue Produkte und Dienstleistungen ergänzen und global die Wettbewerbsposition verbessern, haben auch heute Vorrang vor neuen Geschäften bzw. Geschäftsmodellen und der Anpassung der Unternehmensstrategie an die EU-Taxonomie rund um Nachhaltigkeit mit ESG und CSR.
In Zeiten der Krise leidet die Eigenkapitalquote bei zusätzich niedrigen Umsatzerwartungen. Die Frage, unter welchen Bedingungen der strategische Kurs gehalten werden kann, findest du hier, als Fahrplan mit drei Schritten zur langfristigen Verbesserung deiner Liquidität und Kostenstruktur: Strategie für Krisenzeiten und Notfallplan für den Turnaround.
Um die Digitalisierung und der nachhaltigen Transformation kommen wir nicht drum herum. Doch wie in allen Lagen - ob Rezession oder Aufschwung - ist die strategische Passung für die Überlebensfähigkeit entscheidend. Hauptaufgabe des strategischen Managements ist es, aus einer übergeordneten Perspektive die Entwicklung eines Systems aktiv, bewusst und zielgerichtet zu gestalten, um einerseits Erfolgspotenziale zu nutzen, zu erschließen und zu bewahren und um andererseits die Überlebensfähigkeit jenes Systems zu sichern.
Investitionen im digitalen Bereich sollen dabei nicht nur die Effizienz steigern & den Cashflow erhöhen. Diese wirken meist nur kurz- bis maximal mittelfristig. Die Nachhaltigkeitsziele sind als Bestandteil der Unternehmensstrategie zu integrieren. Als "strategic fit" sind sie für die Überlebensfähigkeit & nachhaltige Profitabilität mit ausschlaggebend. Das ist die Idee dahinter.
Die Wirtschaftskrise kommt: Stagnation, Rezession, Depression
Unsere heutigen Herausforderungen sind, neben dem andauerndem Fackräftemangel und den seit Corona anhaltenden Lieferengpässe, jetzt noch Energieknappheit nebst explodierenden Kosten, allgemeiner Inflation und einiges mehr. Im zweiten Quartal 2022 wuchs die deutsche Wirtschaft nur noch um 0,1 Prozent.
Das Wirtschaftswachstum in Deutschland lässt bereits nach und viele Ökonomen erwarten in den kommenden Monaten, dass die Leistung schrumpft. Laut Ifo-Institut wird die deutsche Wirtschaft in diesem Jahr insgesamt nur noch um 1,6 Prozent zulegen und im kommenden Jahr sogar um 0,3 Prozent schrumpfen. Das heißt: Deutschland erlebt wahrscheinlich eine Rezession wie in den 90er Jahren.
Fokus auf Schlüsselkompetenzen ist kein Fehler
Sich auf die Schlüsselkompetenzen fokussieren ist kein Fehler - im Change das Vertrauen verspielen, jedoch schon. Mein Rat an den Mittelstand. Macht nicht denselben Fehler im Rahmen der Digitalisierung mit Nachhaltigkeit und den bereits bekannten Herausforderungen inmitten einer Krise. Schrempp wollte die Ratschläge von Thomas Stallkamp (Chrysler) auch nicht befolgen:
sich auf neue Zeiten einstellen (Fortschritt & Wandel)
von Partnern lernen (Synergie- & Verbundeffekte)
flexibler werden (Markt- & Branchenmechanismen)
schneller sein. Konkret: schneller entwickeln, auf Kundenwünsche eingehen, Produkte auf den Markt bringen.
profitabler werden
Der Name Schrempp, steht seitdem als Synonym für das Scheitern eines Managers, der mit kernigen Sprüchen die alten Gesetze der provinziellen deutschen Wirtschaft aushebeln wollte und heute in den Lehrbüchern als Beispiel dafür dient, wie man eine Fusion nicht machen sollte.
Lernen wir also aus der Vergangenheit und wie zu agieren ist, wenn EU-Richtlinien zum Handeln zwingen, zumal wir aus Sicht der Umwelt ohnehin handeln müssen.
Seit 2019 ist Ola Källenius nun Vorsitzender des Vorstands der Mercedes-Benz AG. Der Fokus liegt klar auf die Entwicklung, die Produktion und dem Vertrieb von Pkw und Vans sowie Dienstleistungen. Darüber hinaus strebt das Unternehmen an, mit zukunftsweisenden Innovationen führend in den Bereichen Vernetzung, automatisiertes Fahren und bei alternativen Antrieben zu sein.
Noch liegt der Automotive-Sektor in der Kritik, nicht genug für die nachchaltige Mobilität zu tun.
Der Konzern investierte die letzten Jahre viel in den elektrifizierten Antriebsstrang und mein Werk 10 ist Hightech-Standort für die Produktion hocheffizienter Motoren bis hin zu alternativen Antrieben.
Künftig werden am Standort zusätzlich Batterien für Elektrofahrzeuge und Plug-in-Hybride produziert. Dazu entsteht jeweils eine Batteriefabrik in den Werksteilen Brühl und Hedelfingen.
Untertürkheim, wo ich meine berufliche Karriere began, wird damit Teil des globalen Batterieproduktionsverbunds von Mercedes-Benz Cars mit Standorten auf drei Kontinenten. Ich möchte wieder stolz auf den Stern sein - bitte Ola Källenius, entäusch mich nicht.
Buton-Down ohne Transparenz & mit Silos scheitern Change-Projekte
Aus der Zeit beim Daimler konnte ich viel mitnehmen. Meine wichtigste Erkenntnis ist: ohne Transparenz scheitern Change-Projekte.
Die digitale Transformation, wie auch die Einführung einer Nachhaltigkeitskonzepts ist ein Change wie jeder andere auch. Und wie bei jedem Wandel, sind es letztendlich Menschen die diesen mitgehen und tragen sollen. Innen wie außen.
Damit eine nachhaltige Veränderung gelingt, ist immer eine effektive cross-funktionale Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg nötig. Ohne Silos.
Wer soll es also machen und ohne dabei zu scheitern, der CTO, die CIO, oder doch lieber ein CSO?
Chief Technology Officer (CTO)
Chief Information (Security) Officer (CIO)
Chief Sustainability Officer (CSO)
Wer soll bei der Nachhaltigkeit die Verantwortung übernehmen und worauf kommt es bei der Transformation an?
Wir stehen heute und zukünftig vor neuen globalen Herausforderungen, in Zeiten des digitalen Wandels. Bei der Digitalisierung wird darüber diskutiert ob der CIO der bessere Treiber im Unternehmen ist. Und jetzt bei der Nachhaltigkeit erleben wir die gleiche Diskussion wieder. Ich sage ja, aber.
Digitale Nachhaltigkeit
Ja, denn auch die Nachhaltigkeit ist von der Digitalisierung nicht entkoppelt und jeder Fortschritt führt über Technologie.
Der CIO ist es, wenn es um die Quick Wins über Effizienz und allen technologischen Neuerungen geht (z.B. weniger CO2 durch cloud computing).
Aber, wie auch bei der Digitalisierung wird er oder sie es alleine nicht schaffen, solange Unternehmen immer noch Verantwortungen einzelnen Abteilungen zuweisen.
Ich sage ja, aber.
Beides muss getan werden, mehr in die neuesten technologischen Möglichkeiten investieren & flexiblere Arbeitsweisen innerhalb der Organisation einführen, damit auch neben der Effizienz die beiden anderen Nachhaltigkeitsziele erreicht werden können.
Antworten findest du in der Slideshow zum Download.
Fragen & Feedback dazu? Buche einen online-Termin oder schreib mir:
In einem immer dynamischeren Marktumfeld sind substantielles Wachstum & nachhaltige Profitabilität eine echte Herausforderung. Die Lösung liegt in einer wirksamen Organisation mit richtigen Abläufen für bessere Ergebnisse. Das bringt dir mehr Umsatz bei höheren Margen. Auf dem Weg voran, berate ich dich im SALES, BUSINESS DEVELOPMENT und OPERATIONS. Doch am liebsten setze ich meine Erfahrungen direkt um – Strategien für mutige Unternehmen - für mehr Kundenwert & Wertschöpfung im digitalen Zeitalter!
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INTERIM MANAGEMENT & STRATEGIEBERATUNG | BUSINESS & PROJEKTMANAGEMENT
+& DEJAN KOSMATIN Business | Management | Projects wert- & werteorientiertes Wachstum für mutige Unternehmen
Verantwortungsvoll umgesetzt mit einem konstitutionellen Ansatz der Betriebswirtschaft & Managementlehre: transparente Fakten, ungeschönte Wahrheit, direktes Management oder einfach KLARHEIT | UMSETZUNG | WACHSTUM
Quellen: Webseite der Mercedes-Benz Group, Süddeutsche Zeitung, ifo-Institut, Manager Magazin, Homer-Dixon, Thomas and Renn, Ortwin and Rockstrom, Johan and Donges, Jonathan F. and Janzwood, Scott, A Call for An International Research Program on the Risk of a Global Polycrisis (December 16, 2021). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4058592 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4058592
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