Modelle des New Work fordern auch neue Führungsmodelle. New Leadership bedeutet mehr Vertrauenskultur und weniger strenge hierarchische Führungsstile. Neue Manager sollen ihre Untergebenen mit Empathie zur Eigenverantwortung befähigen und ihre Stärken fördern. Klingt nach Empowerment 2.0. Doch wie verhalten sich neue Arbeitsmodelle mit den Unternehmenszielen und der rationalen Entscheidungsfindung?
Neu ist eher, wie Selbstorganisation und Eigenverantwortung in Work-Life-Blending und in die Entgrenzung der Arbeit münden, sprich in die zunehmende Auflösung von zeitlichen, räumlichen und sachlichen Strukturen der Erwerbsarbeit. Im engeren Sinne ist damit oft die Auflösung von Grenzen zwischen Erwerbsarbeit und Privatleben gemeint, die dadurch das menschliche Entscheidungsverhalten beinflusst. Wie entscheiden Mitarbeitende zwischen work-life-balanced remote-Arbeit in Zeiten des New Work-Individualismus.
Grundsätzlich gilt in der Managementforschung, dass Entscheidungsfindungsprozesse in Organisationen einer bereits empirisch belegten Regel folgen:
Die Klasse der Hierarchie und die Qualität der Informationen bestimmen den Führungserfolg.
Die vornehme Aufgabe von Managern ist es nämlich, eine Organisation zu leiten und die Menschen in diesem System zu führen. Eine „perfekte“ Organisation ohne (hierarchische) Strukturen, die rein theoretisch ganz ohne Führungskräfte auskommen kann, gibt es nicht. Im Gegenteil: Menschen werden immer häufiger mit Situationen konfrontiert für die es keine eindeutige Verhaltensregelung gibt.
Es ist richtig, Menschen werden zukünftig immer weniger „Dienst nach Vorschrift“ verrichten, doch genauso wird es nicht ausreichen Manager nur für den "Störfall" in Organisationen zu haben. Unternehmen befinden sich ständig in Ausnahmesituationen (VUCA, BANI) und dafür werden Menschen gebraucht, die durch präzises Management führen und entscheiden können. Es kommt auch hier - mit der Vorschrift - wie oft auf das Maß an:
Welche und wie viele Informationen sind relevant und wie eng soll und darf ein regelbasierter Führungsrahmen sein?
Unsere Lebenserfahrung lehrt uns, welchen Einfluß welche situativen Faktoren üblicherweise auf das Handeln haben (können) und welche dispositiven Faktoren vorkommen. Diese Einflüsse werden in der Sozialpsychologie untersucht und als Attribution bezeichnet. Das ist ein Prozess, der die Ursachen des menschlichen Verhaltens erklärt.
Das unterschiedliche Verhalten wird über die Unterscheidung zwischen dispositiven und situativen Faktoren begründet, die zu verschiedenen Verhaltensweisen und Handlungen einer Person führt.
Situative Faktoren sind Reize aus der jeweiligen aktuellen Umgebung der Person (Umwelt), während dispositive Faktoren Merkmale der Person sind (Persönlichkeit).
Wie funktionieren Organisationen über New Work und führen grenzenlose Freiheit (dezentral und remote) noch zu Entscheidungen im Interesse des Unternehmens?
Ein Blogbeitrag darüber, wie geschickte Manipulation Mitarbeitende zu Handlungen drängt (drive) und so zufrieden stellen kann - für mehr Satisficing!
Die vier Bedingungen effizienter Märkte (Rationalität & Marktversagen).
Rationale Entscheidungsfindung und die Anomalie des Rational-Choice-Ansatzes über Framing-Effekt; 2.1 Homo Oeconomicus & Homo Sociologicus; 2.1.1 Deduktion & Logik im Management (und in der Wissenschaftstheorie); 2.1.2 Conditio Humana; 2.1.3 Methodologischer Individualisumus & Kollektivismus; 2.2 Empowerment.
Eine Frage der verfügbaren Informationen und der Vorstellungskraft der Entscheidungsträger; 3.1 Satisficing in Organisationen; 3.2 Eingeschränkte Rationalität.
In einer komplexen hierarchischen Organisation mit dezentraler Führungsverantwortung (Matrix); 4.1 Problemlösungsmechanismus "Drive".
Eine Frage der Unternehmenskultur - letzlich sind Wertentscheidungsprämissen entscheident.
Donnerstag, Zeitpunkt/temps 0800A, Mise au point. “Master your Information”, war die Ansage meines damaligen Chefs. “Manager müssen effiziente und rigorose Methoden definieren, sie anwenden und sicherstellen, dass die Gesamtstrategie umgesetzt wird."
"Damit vermeidest du Verschwendung, wie unter anderem Zeit", meinte er weiter. "Zeit die du brauchst um mit deinen untergeordneten Führungskräften an der Effektivität zu arbeiten. Das ist deine Verantwortung als Manager.”
Das Meeting hatte ich vor ca. 15 Jahren, in einer sehr kompetitiven und leistungsorientierten Branche. Thema: effiziente Entscheidungen im Managment herbeiführen.
RATIONALITÄT IN HIERARCHIEN
Nach der klassischen Theorie (Smith/Weber/Morgenthaus) gilt: Rationale Entscheidungsfindung wird dann effizient, wenn Informationen maximiert und Präferenzen mit einem Minimum an Ressourcen befriedigt werden.
Diese findet in modernen Gesellschaften auf Märkten oder in Unternehmen statt. In beiden Fällen geht die klassische Betriebs- und Volkswirtschaftslehre davon aus, dass der Einzelne rational handelt und sein Eigeninteresse maximiert (Nutzenmaximierung). Aber jedes System funktioniert unter unterschiedlichen Bedingungen am effizientesten. Märkte sind am effizientesten, wenn:
es sowohl Käufer als auch Verkäufer gibt,
es sich um diskrete Produkte oder Dienstleistungen handelt, so dass ein einmaliger Austausch möglich ist,
die Informationen über ein Produkt oder eine Dienstleistung (z. B. die Technologie oder die Mittel zur Bewertung) allgemein bekannt sind und
es Sanktionen für Betrug gibt.
Fehlen diese vier Bedingungen, kann kein einvernehmlicher Austausch stattfinden und rationale Individuen werden versuchen andere zu betrügen, um ihren Gewinn zu maximieren. Das bedeutet im unternehmerischen Kontext:
In diesen Fällen ist eine hierarchische Organisation effizienter.
NEW WORK vs. OPERATIONAL EXCELLENCE (?)
Doch was sind nicht alles Systeme und brauchen Systeme nicht grundsätzlich eine systemische Betrachtung; und das heute vielmehr, in Zeiten von VUCA und BANI als noch früher?
Komplexe Systeme sind [...] aufgrund mehr oder weniger chaotischer Prozesse unvorhersagbar.
Eine einheitliche Definition des Begriffs System gibt es nicht, da die Bedeutungszuweisung je nach Fachgebiet sehr unterschiedlich ist. Wird die Unternehmung als produktives soziales System betrachtet (Hans Ulrich, 1968), gilt folgende Definition als eine Abstraktion im Sinne eines größten gemeinsamen Nenners :
Die (reale oder konstruierte) Ordnung innerhalb von Systemen beruht auf Gesetzmäßigkeiten, die im Zusammenspiel der Verhaltensmöglichkeiten bestimmte Muster ergeben. In einfachen Systemen ist dies grundsätzlich vorhersagbar (sofern alle Parameter bekannt sind). Diese Strukturregeln bestimmen den Komplexitätsgrad des Systems. Komplexe Systeme sind hingegen aufgrund mehr oder weniger chaotischer Prozesse unvorhersagbar.
Noch vor Talcott Parsons und Niklas Luhmann beschrieb der Soziologe Max Weber bis in die 1920er Jahre, wie Fabriken und Bürokratien drastisch effizienter werden, wenn Fachwissen vermehrt, aber noch viel wichtiger, dieses so wie Arbeit aufgeteilt wird und Mitarbeitende in einer regelbasierten Hierarchie koordiniert werden.
Als einer der Gründungsväter der Organisationssoziologie ist Weber für mich auch ein Vordenker der Systemtheorie. Er betrachtete die Dinge disziplinübergreifend, als Jurist und Nationalökonom, verknüpfte unterschiedliche Erkenntnisse und prägte damit die noch junge Sozialökomomie.
Die Kritik an seinen Hawthorne-Studien ist heute nur noch nebensächlich. Mit den komplexen adaptiven Systemen und dem Wirken der Kybernetiker um die 90er Jahre sowie der bis heute andauernden Netzwerkforschung, wissen wir, dass Menschen längst nicht so rational denken und handeln wie von der klassischen Wirtschaftslehre angenommen.
Erklärungsversuche zur rationalen Entscheidungsfindung liefern uns die klassichen Modelle des Homo Oeconomicus der Wirtschaftswissenschaften, bis hin zum Modell des Restricted Resourceful Expecting Evaluating Maximising Man (RREEM-Modell) der Soziologie, der Homo Sociologicus (als "realistischeres" Modell des Homo Oeconomicus). Systemische Betrachtungen die den kritischen Rationalismus und kritischen Realismus berücksichtigen, zeigen weitere valide Erkenntnisse, insbesondere über psychologische Theorien der Sozioökonomie und der Verhaltensökonomie.
Wissenschaftlich bedeutend sind hier die Verhaltensphänomene durch kognitive Verzerrungen bei rationalen Individuen, wie beispielsweise der Framing-Effekt und der damit veränderten Nutzenfunktion über den Endownment-Effect beziehungsweise des Besitztum-Effekts mit Verlust- und Risikoaversion etc.
Es gibt also wissenschaftliche Beobachtungen,
„dass oft minimale Veränderungen in der Art der Informationsvermittlung und geringfügige Variationen des Entscheidungskontextes zu oft dramatischen Veränderungen im Entscheidungsverhalten führen.“
Dieser Framing-Effekt zeigt, dass Entscheidungen nicht immer rein rational getroffen werden. Als ein weiterer Effekt ist hier die Tendenz zum Status quo zu nennen, die kognitive Verzerrung, die zu einer übermäßigen Bevorzugung des Status quo gegenüber Veränderungen führt. Hier wollen Menschen, dass die Dinge ungefähr so bleiben, wie sie sind obwohl die klaren Vorteile einer Veränderungen "offensichtlich" sind. Diese Phänomene werden in der Handlungstheorie als Anomalie des Rational-Choice-Ansatzes betrachtet.
Unabhängig irgendwelcher Phänomene bzw. Anomalien, ist die rationale Entscheidungsfindung eines, nach der klassischen Wirtschaftstheorie modellierten Menschenbilds unrealistisch. Einen idealtypischen und menschlichen Wirtschaftsakteur, der
rein rational handelt,
sets seinen individuellen Nutzen maximiert,
immer seine Präferenzordnung kennt und widerspruchsfrei nach Wichtigkeit geordnet hat,
jederzeit über alle notwendigen Informationen verfügt und Zeit hat diese auszuwerten,
um die für ihn (und seine 'Liebsten') vorteilhafteste Entscheidung zu treffen,
gibt es nicht, auch ohne dieser beschriebenen Effekte und unterschiedlicher kognitiver Dissonanzen unter denen die Menschen mehr oder weniger täglich leiden und versuchen auszugleichen (Konsonanz: Harmonie und Übereinstimmung).
(für mehr Informationen zu Dissonanz & Konsonanz, klicke auf den Pfeil)
Dissonanzen und Grundannahmen im Konsonanzmodell
Mit dem Modell des Homo Oeconomicus können durchaus soziale Phänomene untersucht werden, die unter bestimmten Situationsbedingungen stattfinden, in denen Menschen sich annähernd folgenorientiert verhalten. Doch dafür müssen Voraussetzungen und Bedingungen wie beispielsweise an der Börse, auf dem Markt oder in der Arbeitswelt bekannt und vorhanden sein. Das ist in unserer medialen und technologisch konvergenten und vernetzen Welt jedoch immer unwahrscheinlicher. Zudem werden die Systeme, in denen Menschen Entscheidungen treffen müssen, immer komplexer.
Unabhängig der sozio-ökonomischen und technologischen Veränderungen, ist in den allermeisten Situationen (z. B. Wahlentscheidung) das klassische Modell des homo oeconomicus unangemessen, um menschliches Handeln wirklich zu erklären. Hier ist auch der Bandwagon-Effekt zu beachten. Dieser Effekt wird auch Mitläufer-Effekt genannt und basiert auf dem Prinzip der sozialen Bewährtheit des Psychologen Robert B. Cialdini. Es geht darauf zurück, dass Menschen unbewusst oft Entscheidungen treffen, die andere bereits gewählt haben. Im Change Management bzw. bei umfassenden Transformationen sind solche irationale Entscheidungen in Gruppendynamiken zu beobachten.
Homo Oeconomicus & Homo Sociologicus & Homo Cooperativus
In den Wirtschaftswissenschaften und in der Theorie der rationalen Entscheidung (Rational Choice Theory) kommt das Modell des Homo Oeconomicus eines ausschließlich „wirtschaftlich” denkenden Menschen (Akteur) zur Bildung sozialwissenschaftlicher Theorien zum Einsatz.
Das Modell entspricht nach der klassischen und neoklassischen Wirtschaftstheorie (Wirtschaftsliberalsimus) dem Idealtyp eines Entscheiders, der zu uneingeschränkt rationalem Verhalten (Rationalprinzip) fähig ist.
Handlungsbestimmend ist für den homo oeconomicus das Streben nach
Nutzenmaximierung, das für Konsumenten, oder
Gewinnmaximierung, das für Produzenten angenommen wird.
Hierzu zählt zum einen die kosquente Verfolgung der eigenen Ziele (die ausschließlich finanzieller Natur sind) und zum anderen die unmittelbare und fehlerfreie Informationsverarbeitung.
Mit dem stark vereinfachten Menschenbild des homo oeconomicus wird menschliches Handeln als rationale, eigeninteressierte Reaktion auf die (Anreiz-)Bedingungen einer Situation modelliert. Auf diese Weise können zwar komplexe Interaktionsstrukturen wie etwa Märkte oder Organisationen bzw. die Wirkungen von insbesodere politischen Maßnahmen systematisch auf ihre vermutlichen Folgen hin analysiert werden. Doch mit dem Modell wird unterstellt, dass die Handlungen von ansonsten ggf. sehr unterschiedlichen Individuen in bestimmten Situationen ähnlich verlaufen.
Es ist demanch ein ausschließlich analytisches Modell, das keine Einschätzungen des wahren Wesens des Menschen vornimmt. Die charakteristische Annahme, dass der Homo Oeconomicus über lückenlose Informationen über sämtliche Entscheidungsalternativen und deren Konsequenzen verfügt (vollkommene Markttransparenz) ist nahezu absolut unrealistisch.
Wegen ihres weitgehend fehlenden Informationsgehalts sind die Annahmen des Homo oeconomicus-Modells in jüngerer Zeit zunehmend kritisiert und durch ein realistischeres Bild vom wirtschaftenden Menschen, des RREEMM bzw. Homo Sociologicus zu ersetzen versucht worden.
(für mehr Informationen zum RREEMM, klicke auf den Pfeil)
RREEMM-Modell (der soziale Mensch)
Der Homo Sociologicus bezeichnet einen Menschen, dem in seinem Leben verschiedene soziale Rollen zukommen. Dadurch befindet sich der soziale Mensch in einem alltäglichen wechselnden Rollenkonflikt, da die unterschiedlichen Rollen mit verschiedenen Normen, Werten und damit gesellschaftliche Erwartungen verbunden sind, denen er sich beugen muss (Rollenhandeln).
Rollen hängen immer von den Erwartungen verschiedener Bezugsgruppen ab. Dabei können Rollen in einem Inter- oder Intra-Rollenkonflikt stehen, wobei sich der soziale Mensch immer der Rolle fügen wird, bei der der Druck am stärksten ist. Der Homo Sociologicus ist also ein Mensch, der durch die Gesellschaft und im Unternehmen durch die Organisation in der bestimmte Regeln, Normen und Werte gelten, fremdbestimmt wird.
Diese Erwartungen sind ungleich aufgeladen und werden zwischen Muss-, Soll- und Kann-Erwartungen unterschieden. Interessant im unternehmerischen Kontext sind hierbei der Erwartungsdruck im sogenannten Person-Rolle-Konflikt, hervorgerufen durch defizitärem Rollenwissen und Ressourcenmangel innerhalb der Organisation.
(für mehr Informationen zu Rollenkonflikten, klicke auf den Pfeil)
Rollenerwartungen & soziale Konflikte des sozialen Menschen
Soziale Menschen treffen nach dem Modell des Homo Sociologicus ihre Wahl (choice) in Abhängigkeit von sozialen Faktoren und weniger aufgrund rationaler Faktoren. Ihr Entscheidungsverhalten ist also sozial eingebettet und sie treffen (durchaus emotionale) Entscheidungen nach Kriterien, die ihnen in ihrer konkreten Leben- bzw. Arbeitssituation den größten Nutzen mit den meisten Vorteilen bescheren.
Wissenschaftler des modernen Rational-Choice-Ansatzes verweisen auf die Vorteile der logisch-deduktiven Eigenschaften mathematischer Modelle für rigoroses Theoretisieren und verweisen zudem auf die Vorteile des Ansatzes Kausalerklärungen auf der Ebene des Individuums zu generieren.
(für mehr Informationen wie man richtig schlussfolgert, klick auf den Pfeil)
Deduktion & Logik im Management (und in der Wissenschaftstheorie)
Zum allgemeinen Verständnis: In einer klassischen Darstellung der empirischen Sozialwissenschaften bilden Deduktion, Induktion, Theorie und Empirie zentrale Begriffe. Vereinfacht beschrieben, werden in der Empirie Daten erhoben, aus diesen per Induktion allgemeine Sätze (Theorie) gewonnen, aus der Theorie wiederum können per Deduktion Aussagen über Einzelfälle gewonnen werden.
Eine wirkliche Einigkeit über das rationale Individuum mit Gewichtung und Entstehung von Präferenzen gibt es keine. Ob nun über transitive und vollständig bekannte Präferenzen eine Entscheidung erfolgt oder über den Verlauf der Nutzenfunktion. In beiden Fällen liefern wissenschaftliche Untersuchungen objektiver Größen (z.B. Geldgewinne) und subjektiver Größen (z. B. die Freude an altruistischem Handeln, als Nutzen) glaubwürdige Ansätze, sowohl gestützt über empirische Daten als auch über empirische Untersuchungen von Heuristiken.
Die Verhaltensökonomik geht außerdem davon aus, dass die Menschen ihre Entscheidungen nicht rein zweckrational (wirtschaftlich) im Sinne einer Kosten-Nutzen-Abwägung treffen. Studien zeigen vielfältige, oft auch widersprüchliche Faktoren die das Verhalten bestimmen, dazu gehören:
rationale Überlegungen und ökonomische Faktoren (Einkommen, Preise)
sozial-kulturelle Einflüsse (Lebensstile, Werte und gesellschaftliche Normen)
psychologische Faktoren und vererbte Anlagen (Hormone, Erwartungen, Wünsche, Ängste)
idealistische Ziele (z.B. Umweltbewusstsein, ethische Ziele).
Die Nachhaltige Ökonomie der Wirtschaftswissenschaften, fordern sogar auf das Menschenbild des Homo oeconomicus zu verzichten, weil sein Verhalten durch zahlreiche Untersuchungen der Verhaltensökonomie und der Hirnforschung in Frage gestellt wird. Stattdessen, soll ein Menschenbild verwendet werden, das stärker der Realität entspricht. Der Nachhaltigkeitsökonom Holger Rogall schlägt als Alternative daher den sogenannten Homo Cooperativus vor, der dem vielfältigen Verhalten des Menschen mehr Rechnung trägt, und sich eher am RREEMM orientiert.
So ist der Homo cooperativus, wie der RREEMM von seinem Wesen her ein Geschöpf, das auch aus Eigennutz handelt – aber nicht immer. Der Mensch ist auch fähig zu Hilfsbereitschaft, Kooperation, Fairness, Verantwortungsübernahme etc. Die menschlichen Fähigkeiten zu kooperativem und idealistischem Handeln haben unterschiedliche Quellen, wie Empathie, Liebe und eben die Überlegenheit von kooperativem Handeln.
Empirische Belege zu diesem Menschenbild liefert beispielsweise der Verhaltensforscher Michael Tomasello, durch zahlreiche Experimente in denen er nachweist, dass Kinder von sich aus kooperativ und hilfsbereit sind, ohne davon persönliche Vorteile zu erwarten:
Es geht ihnen nicht um individuelle Erfolge, sondern darum, ihre Erfahrungen und Gefühle mit anderen zu teilen.
Welches Menschenbild nun - ob der klassische homo oeconomicus, der moderne homo sociologicus oder der nachhaltige homo cooperativus - treffender unseren Idealtyp der Gesellschaft beschreibt, wird immer ein philosophisches Streitthema der Anthropologie bleiben.
Diese geht der Frage des Widerspruchs zwischen dem von Anderen beeinflussten Rollenhandeln einerseits und der Autonomie (Willensfreiheit) des Individuums andererseits nach. Es ist das seit dem 19. Jahundert ewogene
Paradox zwischen Notwendigkeit und Freiheit des menschlichen Willens.
Zugespitzt formulierte Robert Musil zum Homo Sociologicus die Frage: "Was bleibt, wenn man vom Menschen ‚an sich‘ den homo sociologicus abzieht? („Der Mann ohne Eigenschaften“, in drei Bänden, 1930).
Vor 65 Jahren erklärte Ralf Dahrendorf in seinem "Versuch zur Geschichte, Bedeutung und Kritik der Kategorie der sozialen Rolle":
kein Mensch kann rollenlos leben und ist somit stets Erwartungen und Sanktionen ausgesetzt.
Dahrendorf wurde viel zitierte und unterschiedlich interpretiert mit seiner Aussage der "ärgerlichen Tatsache der Gesellschaft", doch ärgerlich ist die Gesellschaft, weil sie den Individuen und ihrem Streben stets zuvorkommt.
Weil sie sie sozusagen reihenweise dazu bringt, sich so zu verhalten, wie man sich eben verhält: rollengemäss.
Die sozialen Rollen und die mit ihnen verknüpften Erwartungen, Normen und Sanktionen sind der Ort dieses Ärgernisses. Der Träger der vorgeformten Rollen, homo sociologicus, bildet im Auge des Soziologen den Schnittpunkt zwischen Einzelnem und Gesellschaft. Er ist der Konformist in jedem von uns (NZZ, 2006).
(klicke auf die Pfeile für Ergänzungen dazu)
Conditio Humana
Methodologischer Individualisumus & Kollektivismus
Für meinen damaligen Chef war klar, es liegt in der Verantwortung eines Managers, über die untergebenen Führungskräfte richtige Handlungen in der gesamten Organisation herbeizuführen, indem Informationen hierarchisch in einem regelbasierten Rahmen so zur Verfügung gestellt werden, dass Entscheidungen über einzelne Einheiten (Business Units, Teams, Projekte) runtergebrochen, effizient und im Interesse des Unternehmens getroffen werden können. Ich müsse als Manager:
in einem komplexen System, für pragmatische Lösungen sorgen.
Sein pragmatischer Ansatz entspricht im Prinzip dem Lean Management Gedanken und zwar explizit nach dem Prinzip des Just-in-Time (JIT): Aufbereitete Informationen ohne reduntande Daten müssen:
zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der entsprechenden Menge und vorallem in der relevanten Qualität bei dem bestimmten Entscheidungsträger ankommen.
Die Relevanz der Menge und Qualität hängt vom Verantwortungsgrad und dem Output ab, ob es sich beispielsweise um
eine Führungskraft handelt, die neben der Leistungserbringung auch für ein Team verantwortlich ist oder um
einen Mitarbeitenden mit bloßer Verantwortung gegenüber der eigenen Leistungserbringung handelt.
Operational Excellence (OPEX)
Die konsequente Umsetzung der Unternehmensstrategie, die mein damaliger Chef gefordert hat, wird als operationale Exzellenz (OPEX: operational excellece) bezeichnet. Dabei handelt es sich um die Fähigkeit, die Kernprozesse in der Wertschöpfungskette kontinuierlich in Bezug auf Wirksamkeit (Effektivität) und Effizienz zu optimieren.
Die Prozesse werden unter Einbeziehung der technologischen, organisatorischen und kulturellen Bedingungen (interne Einflüsse) gemäß der Unternehmensstrategie konzipiert und an die Anforderungen der Umwelt (externe Einflüsse) ausgerichtet, umgesetzt.
OPEX unterstützt den fortlaufenden Verbesserungsprozess (KVP), indem es die Verbesserungsmethoden richtig kombiniert. Im Fokus steht die Verbindung von
Qualitätsverbesserung,
Kundenzentrierung,
Prozessmanagement,
Geschwindigkeit sowie Lern- und Wandlungsfähigkeit (Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.
Das Ziel besteht darin, Unternehmen im Wettbewerb durch kontinuierliche Verbesserung und fortlaufende Optimierung der Kernprozesse erfolgreich zu machen. Gleichzeitig ermöglichen robuste und optimale Schlüsselprozesse eine
Steigerung der Produktivität,
Senkung der Kosten und
Verbesserung der Qualität.
Operational Excellence (OPEX) ist also die kontinuierliche Verbesserung der operativen Leistung eines Unternehmens im Kostensenkungs- und Produktivitätssteigerungsansatz. OPEX bedient sich verschiedener Methoden und Werkzeuge (Tools), die über die Lean Management Philosophie eingesetzt wird überwiegend die Effizienz zu steigern und die Qualität zu verbessern.
Die Lean Management Prinzipien richten sich als ganzheitlicher Ansatz auf die Vermeidung von Verschwendung. Lean Management bedeutet „Werte ohne Verschwendung schaffen“, mit dem Ziel alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind, optimal aufeinander abzustimmen und überflüssige Tätigkeiten (Verschwendung, japanisch muda) zu vermeiden.
Wertschöpfung, wird durch Verschwendungsidentifikation und Verschwendungselimination im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung (kontinuierliche Prozessverbesserng, japanisch kaizen) erzielt.
Es gibt neben den oben genannten Kernkompetenzen die verbessert werden sollen noch weitere Gestaltungsätze für Lean Management. In der Fachliteratur finden sich unterschiedlich lange Listen, welche zu Lean führen sollen. Sie unterscheiden sich in der Gewichtung wiederkehrende Punkte, doch viel interessanter im Zusammenhang mit New Work sind folgende Sätze:
Konzentration auf die eigenen Stärken
Interne Kundenorientierung (Zentrierung) als Unternehmensleitbild
Eigenverantwortung, Empowerment und Teamarbeit
Dezentrale, kundenorientierte Strukturen
Führen ist Service am Mitarbeiter
Offene Informations- und Feedback-Prozesse
Einstellungs- und Kulturwandel im Unternehmen (Kaikaku).
Ebenso hat das Shingo Institute, eine Organisation, welche den Shingo Prize vergibt, zehn Leitprinzipien (Shingo Model) identifiziert, welche die Grundlage einer nachhaltigen Organisational Excellence formen. Fünf davon sind Bestandteil des Empowerment Gedankens und der New Work Bewegung:
Respektiere jedes Individuum
Führe mit Demut
Vermeide Verschwendung und erkenne Bedürfnisse
Denke systemisch
Erschaffe Beständigkeit des Zweckes
(für mehr über Shingeo Shingo klicke auf den Pfeil)
Shingeo Shingo
New Work nur Empowerment 2.0
Im Mittelpunkt von New Work steht immer das Empfinden der Belegschaft und nicht die Leistung. Ohne einen Druck von oben sollen einzelne Mitarbeitende und ganze Teams kompromisslos gefördert und mit radikaler Transparenz über die strategischen und finanziellen Entscheidungen vom Top-Management und den Leitungsebenen gefüttert. So beschreibt Carsten Schermuly die Zukunftsvision einer besseren Arbeitswelt und damit den Megatrend New Work.
Zu seinen Forschungsschwerpunkten gehören die Konsequenzen von
Diversität in Arbeitsteams,
die Qualität von Personalauswahl- und Personalentwicklungsmaßnahmen sowie
die psychologische Perspektive auf das Thema New Work (psychologisches Empowerment).
Psychologisches Empowerment setzt sich aus vier Wahrnehmungen der Arbeitsrolle zusammen:
aus dem Erleben von Bedeutsamkeit,
Selbstbestimmung,
Kompetenz und
Einfluss während der Arbeit.
Mit Empowerment (Ermächtigung, Übertragung von Verantwortung) werden Strategien und Maßnahmen bezeichnet, die den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung im Leben von Menschen oder Organisationen erhöhen sollen und es ihnen ermöglichen, ihre Interessen (wieder) eigenmächtig, selbstverantwortlich und selbstbestimmt zu vertreten (Hilfe zur Selbsthilfe).
Dieser Prozess der Selbstbemächtigung (Emanzipation) beinhaltet auch die professionelle Unterstützung der Menschen, die ihr Gefühl der Macht- und Einflusslosigkeit (powerlessness, „gesellschaftspolitische Ohnmacht“) überwinden und ihre Gestaltungsspielräume und Ressourcen wahrnehmen und nutzen.
Empowerment wird auch ein erreichter Zustand von Selbstverantwortung und Selbstbestimmung bezeichet; in diesem Sinn wird in Deutschland gelegentlich auch der Begriff Selbstkompetenz verwendet. Der Begriff Empowerment entstammt der US-amerikanischen Gemeindepsychologie und wird mit dem Sozialwissenschaftler Julian Rappaport (1985) in Verbindung gebracht.
Wie bei New Work sind die Voraussetzungen für Empowerment innerhalb einer Organisation:
eine Vertrauenskultur und die Bereitschaft zur Delegation von Verantwortung auf allen Hierarchieebenen, eine entsprechende Qualifizierung und passende Kommunikationssysteme.
Zunehmend findet Empowerment auch Einzug in der Managementforschung und damit in diverse Managementkonzepte. Es zeichnet sich als Ansatz durch eine Abwendung von einer defizitorientierten hin zu einer stärkenorientierten Wahrnehmung aus. Dieser stärkenorientierte Ansatz wird als Empowerment-Zirkel zu einem Instrument der Organisationsentwicklung.
In diesem Kontext beinhaltet das Empowerment-Konzept Ansätze zur stärkeren Beteiligung und Einbindung der Mitarbeiter, um ihre Aufgaben möglichst eigenständig und eigenverantwortlich bewältigen zu können (Weiterentwicklung der Qualitätszirkel). Über fachübergreifend organisierte Teams, verfolgen sie das Ziel die Organisationskultur zu verbessern und die Motivation und die Fähigkeiten zu stärken:
Durch flache Hierarchien,
Partizipation an Entscheidungen,
Öffnung von Gestaltungsräumen,
eine positive, anerkennende Teamkultur,
Selbstevaluation,
Übernahme von Verantwortung (auch für Ergebnisse),
mehr Selbstbestimmung und
ständiges Weiterlernen
Durch diese Punkte bzw. Faktoren soll eine subjektive Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter bewirkt werden, die eine optimale Nutzung der vorhandenen Potenziale und Fähigkeiten erlaubt.
Empowerment bzw. Befähigung ist damit auch ein wichtiger Bestandteil der Erwachsenen- und Weiterbildung und der Förderung der Gesundheit. Das Konzept ist somit ein humanorientiertes Konzept (Selbshilfe, Gesundheitsförderung).
Im Managementkontext hat eine wissenschaftliche Studie ergeben, dass das Wissensmanagement einen wesentlichen Beitrag leisten kann, um Mitarbeiterbeteiligung als Führungsprinzip zu realisieren:
Umso innovativer Mitarbeiter sind, je selbstbestimmter können sie handeln.
Das kann beispielsweise durch die Schaffung von Wissensgemeinschaften gelingen. Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass einzelne Mitarbeitende auch die Fähigkeiten haben, die ihnen übertragene Verantwortung gerecht zu werden. Ansonsten bestünde die Gefahr der Überforderung oder Unterforderung (Handlungslethargie).
Der Vorteil dieser Aktivitäten ist es u. a., Kosten durch Kontrolle einzusparen, die durch das selbständige und eigenmotivierte Arbeiten der Arbeitnehmer wegfallen. Durch die Vertrauenskultur und einer angemessenes Informations- und Kommunikationssystem kann auch die Fluktuation von Mitarbeitern gesenkt werden.
SATISFICING & BEGRENZTE RATIONALITÄT
Bereits in den 40er Jahren begannen Organisationstheoretiker, zwei Annahmen in Frage zu stellen, die für eine rationale Entscheidungsfindung notwendig sind und die in Fällen, in denen Märkte versagen und Hierarchien notwendig sind, deutlich werden.
Erstens sind Informationen nie perfekt, und Individuen treffen Entscheidungen immer auf der Grundlage unvollkommener Informationen.
Zweitens bewertet der Einzelne (das Individuum) nicht alle möglichen Alternativen, bevor er eine Entscheidung trifft. Dieses Verhalten steht in unmittelbarem Zusammenhang mit den Kosten der Informationsbeschaffung, denn die Beschaffung von Informationen wird (teilweise) immer (schwieriger und) kostspieliger.
Dies bedeutet für das Entscheidungsverhalten:
Anstatt die bestmögliche Alternative zu wählen, entscheidet sich der Einzelne für die erste zufriedenstellende Alternative, die er findet.
1959 stellte der Sozialwissenschaftler Herbert A. Simon fest, dass die Theorie des völlig rationalen Verhaltens in Bezug auf die Wirklichkeit an ihre Grenzen stößt. Er bezeichnete diesen Entscheidungsprozess - die Alternative der ersten Lösung - als Satisficing und kam zu dem Schluss:
menschliche Entscheidungsfindung kann bestenfalls von begrenzter Rationalität geprägt sein.
Um das Verhalten eines Menschen in einer sich kontinuierlich wandelnden Umgebung vorherzusagen, ist es notwendig, nicht nur die Ziele eines Individuums (Nutzenmaximierung) zu kennen, sondern auch die Anpassungsfähigkeit des Individuums an die sich ständig wandelnde Umgebung zu berücksichtigen.
Während objektive Rationalität nur zu einer möglichen rationalen Schlussfolgerung führt, kann Satisficing zu vielen rationalen Schlussfolgerungen führen, je nach den verfügbaren Informationen und der Vorstellungskraft des Entscheidungsträgers.
Satisficing in Organisationen
Simon schlussfolgert, dass sich ansonsten irrationale Personen im richtigen Kontext, insbesondere innerhalb einer formalen Organisation, rational verhalten können.
Somit können wir davon ausgehen, dass in informellen Strukturen irrationale Mitarbeiter eher egoistische und nicht im Sinne der Unternehmensziele Entscheidungen treffen. Sie verhalten sich also nutzenmaximierendend und verfolgen überwiegend eigene Ziele die nicht unbeding im Interesse des Unternehmens stehen. Wie man ein Gleichgewicht schaffen kann, liest du hier: Lösungsansatz.
Über 65 Jahre später können wir ganz sicher behaupten, dass wir in einer dynamischen und sich ständig verändernden Welt leben.
Verschiedene Untersuchungen Simons haben bereits damals ergeben, dass Menschen sich in unkomplizierten Situationen zwar rational verhalten, dies aber nicht mehr tun, wenn die Entscheidungssituation immer komplexer wird. Diese Resultate stützte er auf eingeschränkte bzw. begrentzte kognitive Fähigkeiten und die Anwendung von Heuristiken.
Simon erkannte noch vor der Empowerment-Bewegung und dem Megatrend New Work, dass Unternehmen nicht immer darauf bedacht wären, ihren Gewinn zu maximieren, wie es aber rationales Verhalten vorwerfen würde. Ob es sich bei der Gewinnmaximierung um eine langfristige oder eine kurzfristige Strategie handelt, ist unklar. Möglicherweise wollen Unternehmen auch nicht-monetäre Gewinne wie Prestige erwirtschaften.
Simon behauptet auch, dass Unternehmen möglicherweise nur einen zufriedenstellenden (satisficing) Gewinn erwirtschaften möchten, aber nicht den höchstmöglichen.
(für mehr eingeschränkte Rationalität, klicke auf den Pfeil)
Eingeschränkte Rationalität
HIERARCHIE & MANIPULATION
Bei einer komplexen hierarchischen Organisation und dezentraler Führungsverantwortung (Matrix) lässt sich meine Erfahrung wie folgt zusammenfassen, die sich mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen decken:
Organisationen können
die Entscheidungen des Einzelnen strukturieren oder einschränken, indem sie die Prämissen manipulieren, auf deren Grundlage die Entscheidungen getroffen werden.
Informationen filtern oder hervorheben, indem sie die Aufmerksamkeit des Einzelnen auf Fakten lenken und bestimmte Fakten als wichtig und legitim kennzeichnen.
Durch Hierarchien
können Einzelpersonen das meiste, was um sie herum geschieht, als gegeben hinnehmen und sich nur auf einige wenige wichtige Entscheidungen konzentrieren.
sind bestimmte Abläufe effizient, weil sie sicherstellen, dass die richtigen Informationen an die richtigen Entscheidungsträger gelangen und dass die richtige Person die Entscheidungen trifft.
Gleichzeitig können hierarchische Organisationen Einzelpersonen sozialisieren, damit sie nicht betrügen, indem sie Wertentscheidungsprämissen schaffen, die dem Urteil der Entscheidungsträger darüber zugrunde liegen, was richtig oder gut zu tun ist.
Berücksichtige ich den Denkprozess der Logik und Deduktion, führen irrelevante und redundante Informationen in einer Organisation ohne Hierarchien zu egozentrischen Entscheidungen, die nicht im Interesse der Gruppe odeer dem Unternehmen stehen und von geringem Nutzen sind. Hier ist es egal ob die Entscheidung von Mitarbeitern mit oder ohne Führungs- und Budgetverantwortung getroffen wird.
Wie Entscheidungen von Mitarbeitenden (auch Führungskräften) getroffen werden, hängt mitunter von den Organisationsstrukturen ab: Gibt es eine starke informelle Organisation und wie deutlich ist die Hierarchie gegliedert.
Außer Acht gelassen werden darf auch nicht, dass Menschen in einem dynamischen Umfeld nur begrenzt rationale Entscheidungen treffen. Anstatt die bestmögliche Alternative zu wählen, entscheidet sich der Einzelne für die erste zufriedenstellende Alternative, die er findet.
Je komplexer die Situation ist, desto begrenzter sind kognitive Fähigkeiten und umso mehr greifen Menschen auf Heuristiken zurück.
Einen erhöhten Grad an (gelebter) Individualisierung und falsch getriebenen New-Work-Prinzipien in Unternehmen, sehe ich als kritisch, gerade in Bezug auf Entscheidungsfindungsprozessen. Das geht zu Lasten der Effizienz beispielsweise bei Teambildungsprozessen und zu Lasten der Effektivität bei der Aufgabenverteilung mit Priorisierung und Fokussierung.
Das gilt für strategische Meetings, bei der es eine disziplinübergreifende Übereinkunft in den Zielformulierungen und bei Ergebnissen geben muss, genauso wie für Teamphasen (nach Bruce Tuckman) bei der sich eine Gruppe in ihrer individuellen Entwicklung zu einem leistungsstarken Projekt-Team bilden soll.
Diese Gruppen-Dynamiken, die nach meinen Erfahrungen fast alle Projekt-Teams zu Beginn einer Zusammenarbeit durchlaufen, bergen ein riesiges Konfliktpotenzial. Dabei ist es völlig egal, ob ein Team neu zusammengestellt oder nur einzelne Mitglieder in der Gruppe hinzugefügt bzw. ersetzt werden.
Ohne ein Mindestmaß an Regeln (Grundprinzipien) und Struktur (hierarchische Organisation) kommt es nicht nur zu zeitlichen Verzögerungen, die sich durch mangelnde Führung in zu lange Diskussionen widerpiegeln.
Wenn zu viele individuelle Ansprüche und persönliche Meinungen auf zu wenig Regeln und kaum formale Hierarchie treffen, ist das Ergebnis die Bildung informeller Strukturen. Genauer gesagt sind es informelle Koalitionen, die ihre eigenen egoistische Ziele verfolgen und wichtige Unternehmens-Ressourcen verbrauchen.
Das Management und seine Führungskräfte wie Projektleiter müssen sich der persönlichen Interessen ihrer Mitarbeiter in den eigenen Reihen und der Untergebenen bewusst sein und wissen, wer in der Organisation auf die eigenen Vorteile bedacht ist, das Unternehmen und die Kollegen ausnutzen und Prozesse kontrollieren will.
Kritsches deduktives Denken bzw. richtiges schlussfolgern ist ein psychologischer Prozess, der von den Prämissen ausgeht und zu einer Konklusion führt, die auf diesen Prämissen beruht und durch sie gestützt wird.
Wenn der Denkweg richtig befolgt wurde, führt dies zu einer gültigen Schlussfolgerung:
Die Wahrheit der Prämissen garantiert die Wahrheit der Konklusion.
Problemlösungsmechanismus "Drive"
Heuristiken stellen einfache Mechanismen zur Problemlösung dar, die oft auf einfachen Regeln beruhen. Grundsätzlich haben Heuristiken sogar wirtschaftliche Vorteile, vorausgesetzt, sie führen zu rationalen Entscheidungen, da sie Zeit und geistige Anstrengung sparen.
Menschen weichen nämlich schweren Denkprozessen aus und nutzen sogenannte (Urteils-)Heuristiken aufgrund kognitiver Einschränkungen, die die Lösung mathematischer Probleme sowie eine schnelle Verarbeitung und Aufnahme von Informationen erschweren.
Diese Problemlösungs-Mechnismen bzw. Heuristiken können jedoch auch dazu führen, dass das Urteil in Entscheidungssituationen verzerrt wird, was wiederum zu Fehlentscheidungen und -einschätzungen führen kann. Daher ist eine Handlung, die durch eine Heuristik ausgewählt wurde und keinen Nutzen maximiert, rational begrenzt, da sie entweder nicht alle verfügbaren Informationen (mentale Abkürzung) berücksichtigt oder nicht beschafft hat. In beiden Situationen handelt es sich um unvollständige Informationen, die in diesem Fall zu riskanten Entscheidungen führt (Entscheidung unter Unsicherheit/Entscheidung unter Risiko).
Die Psychologie spricht deshalb davon, dass die Motivation zu Handeln aus einem Drang (drive) heraus entsteht. Findet ein Individuum eine Handlung, die diesen Drang befriedigt, wird das Suchen nach weiteren Handlungsalternativen beendet.
RIGOROS METHODS vs. BASIC PRINCIPLES
Letzlich sind Wertentscheidungsprämissen entscheident. Diese Werte, Überzeugungen oder Normen können aus der Familie, der Schule oder aus dem selbst Unternehmen stammen, aber das Unternehmen kann das Umfeld so strukturieren, dass der wünschenswerteste Wert zum Zeitpunkt der Entscheidung am stärksten ins Gewicht fällt.
Ob nun selbstorganisiert über New Work oder wie durch meinen damaligen Chef streng geregelt über Rigoros Methods, das Fundament hierfür ist eine echte wertebasierte Unternehmenskultur mit einem gelebten Leitbild (Mission & Vision) über Basic Principles. Alles andere - ohne Werterahmen und Grundregeln - ist ineffizient und fällt in die Rubrik Business Romantik.
Menschen brauchen Orientierung, suchen einen bestimmten Grad an Sicherheit und wollen Gerechtigkeit. Deshalb basieren Rechtsysteme zivilisierter Gesellschaften auf Normen, Regeln und Gesetze. Ohne Prinzipien und Grenzen münden wir in anarchische Strukturen und selbst der klassische Liberalismus (von Hayek, von Mieses) sieht, dass sich politische Freiheit nicht aus sich selbst begründen kann.
Ray Dalio gründete 1975 das Hedgefondsunternehmen Bridgewater Associates. Auf seinem Weg zum Erfolg "entdeckte" er eine Reihe einzigartiger Prinzipien, die zu Bridgewaters außergewöhnlich effektiver Kultur geführt haben, die er als
„eine ideelle Meritokratie, die durch radikale Transparenz sinnvolle Arbeit und sinnvolle Beziehungen anstrebt“
beschreibt. Es sind diese Prinzipien und nicht irgendetwas Besonderes wie Charisma an Dalio - der als ganz normales Kind in einer Mittelklasse-Nachbarschaft in Long Island aufwuchs -, die seiner Meinung nach der Grund für seinen Erfolg sind.
"Prinzipien sind Wege, wie man erfolgreich mit der Realität umgeht, um das zu bekommen, was man vom Leben will." - Ray Dalio.
Solange Menschen in Gruppen zusammenarbeiten wollen oder müssen und es dabei um Verantwortung und Ressourcen geht, wird es immer auch um Ansprüche gehen, und damit Machtverhältnisse und eine Hierarchie geben, die diese Verteilung regelt - auch wenn diese augenscheinlich nicht sichtbar sind.
Die Arbeitswelt hat bereits mit Empowerment und der New Work-Bewegung eine bestimmten Grad an Selbsorganisation erreicht, in der Mitarbeitende den Freiraum haben Entscheidungen eigenverantwortlich zu treffen und ihre Arbeitsabläufe zu organisieren. Wird diese nicht richtig gelenkt und gesteuert, sondern dagegen angekämpft, kann aus der Schlussfolgerung sehr wahrscheinlich folgende Entwicklungen beobachtet werden:
je höher der Grad der Individualisierung im Unternehmen ist und dieser
ein Freiraum gegeben wird,
desto höher sind Reibungsverluste die
zu Lasten der Effektivität automatisch mit einer niedrigeren Effizienz einhergehen, wenn
kein Mindestmaß an regelbasierter Hierarchie vorherrscht und
eine Kommunikation nicht deduktiv das Entscheidungverhalten
prinzipiell über Wertentscheidungsprämissen regelt.
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Quellen: Volker Stocké: Framing und Rationalität. Die Bedeutung der Informationsdarstellung für das Entscheidungsverhalten. Oldenbourg, München 2002; Günter Büschges, Martin Abraham, Walter Funk (1996): Grundzüge der Soziologie. S. 85; Ray Dalio, Principles: Life & Work, 2017; Rogers Brubaker: The limits of rationality. An essay on the social and moral thought of Max Weber (= Controversies in sociology. Bd. 16). George Allen & Unwin, Boston/London 1984; Talcott Parsons: Kapitalismus bei Max Weber – zur Rekonstruktion eines fast vergessenen Themas. Herausgegeben, eingeleitet und kommentiert von Uta Gerhardt, Springer VS, Wiesbaden 2019; Jan Rehmann: Max Weber. Modernisierung als passive Revolution. Kontextstudien zu Politik, Philosophie und Religion im Übergang zum Fordismus. Argument-Verlag, Berlin/Hamburg 1998; Thomas Schwinn, Gert Albert (Hrsg.): Alte Begriffe – Neue Probleme. Max Webers Soziologie im Lichte aktueller Problemstellungen. Mohr Siebeck, Tübingen 2016; Joachim Fischer, Stephan Moebius (Hrsg.): Soziologische Denkschulen in der Bundesrepublik Deutschland, Wiesbaden 2019; Jens Greve: Reduktiver Individualismus. Zum Programm und zur Rechtfertigung einer sozialtheoretischen Grundposition. Springer VS, Wiesbaden 2015; Lars Udehn: The Changing Face of Methodological Individualism. In: Annual Review of Sociology, Jg. 28 (2002); Niklas Luhmann, Soziale Systeme (1984); Johannes F. K. Schmidt und André Kieserling, Systemtheorie der Gesellschaft (Manuskript von 1975, postum herausgegeben 2017), David Klahr, Kenneth Kotovsky: A Life of the Mind: Remembering Herb Simon. In: APS Observer. April 2001; Siegwart Lindenberg (1985): An assessment of the new political economy: Its potential for the social sciences and for sociology in particular. In Sociological Theory, Vol. 3; Hunter Crowther-Heyck: Herbert A. Simon. The bounds of Reason in Modern America. Johns Hopkins Univ. Press, Baltimore, 2005; Herbert A. Simon: A Behavioral Model of Rational Choice. In: The Quarterly Journal of Economics. Band 69, Nr. 1, 1. Februar 1955; Daniel Kahneman: Maps of Bounded Rationality: Psychology for Behavioral Economics. In: American Economic Review. Band 93, Nr. 5, 1. November 2003; Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux, New York 2011, (Deutsche Ausgabe: Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler, München 2012); Daniel Kahneman, Olivier Sibony, Cass R. Sunstein: Noise: A Flaw in Human Judgment. William Collins, 2021 (Deutsche Ausgabe: Noise. Was unsere Entscheidungen verzerrt – und wie wir sie verbessern können. Siedler, München 2021); Gerd Gigerenzer, Reinhard Selten: Bounded rationality : the adaptive toolbox. MIT Press, Cambridge, Mass. 2001; Siegwart Lindenberg, 1985: An assessment of the new political economy: Its potential for the social sciences and for sociology in particular. In Sociological Theory, Vol. 3, S. 99–114; Annette Schmitt: Bedingungen gerechten Handelns. Wiesbaden 2005; Bruno S. Frey: Ökonomie ist Sozialwissenschaft – Die Anwendung der Ökonomie auf neue Gebiete. München 1990; Christoph Rohde, Jodok Troy (Hrsg.): Macht, Recht, Demokratie. Zum Staatsverständnis Hans J. Morgenthaus. Nomos, Baden-Baden 2015; G. Bamberg, A. G. Coenenberg: Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre. 14. Auflage. Verlag Vahlen, 2008; Joshua Schechter (2009), "Deductive Reasoning". In Hal Pashler, Encyclopedia of the Mind, pp. : Sage Publications (2009); Phil Johnson-Laird, (30 December 2009). "Deductive reasoning". WIREs Cognitive Science. 1 (1): 8–17; Jonathan Evans (18 April 2005). "Deductive reasoning". In Robert Morrison (ed.). The Cambridge Handbook of Thinking and Reasoning. Cambridge University Press; Matthew McKeon, "Logical Consequence". Internet Encyclopedia of Philosophy. https://iep.utm.edu/logcon/; Alfred Tarski: Logic, Semantics, Metamathematics: Papers from 1923 to 1938. Hackett Publishing, 1983; M. Dahm, A. Brückner: Operational Excellence mittels Transformation Management Berlin: Springer 2014; Hans-Dieter Zollonds: Grundlagen Lean Management: Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme, Techniken sowie Gestaltungs- und Implementierungsansätze eines modernen Managementparadigmas. Oldenbourg Verlag, München 2013, ISBN 3486716476, S. 172–182; https://shingo.org/about-the-shingo-institute/; Hans Ulrich: Die Unternehmung als produktives soziales System (= Unternehmung und Unternehmungsführung. Band 1). Verlag Paul Haupt, Bern/Stuttgart 1968, S. 105–111; Ralf Dahrendorf (2006). Homo Sociologicus. Ein Versuch zur Geschichte, Bedeutung und Kritik der Kategorie der sozialen Rolle. 16. Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften; Robert K. Merton (1957). The Role-Set. Problems in Sociological Theory. The British Journal of Sociology. Vol. 8/2. S. 106–120; Uwe Schimank: Handeln und Strukturen. Einführung in die akteurtheoretische Soziologie. 3. Auflage. Juventa Verlag, Weinheim/München, 2007; Klaus Amann: Robert Musil – Literatur und Politik. Reinbek bei Hamburg 2007.
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