In schwierigen Zeiten steht die Sicherung der Liquidität an erster Stelle - keine Frage, wer wettbewerbsfähig bleiben will, muss über Mittel verfügen. Unnötige und riskante Investitionen, Übernahmen und Expansionen sind jetzt besser zu vermeiden. In der Krise ist Umsatzwachstum eher nicht möglich - Effizienzsteigerung dagegen schon. Der Fokus liegt dabei auf den operativen Cash Flow - so gelingt der Turnaround in 2024.
Die Selbstfinanzierungskraft über eigene Mittel, wird über die Erhöhung des Cash Flows aus der laufenden Geschäftstätigkeit erreicht. Dieser sogenannte operative Cash Flow wird über Effizienz und Effektivität freigesetzt bzw. erhöht. Die Verbesserung des freien Cash Flows der damit zusammenhängt, ist relevant für deine Kreditwürdigkeit und deshalb eine wichtige Kennziffer für Banken und Investoren. Er wird auch nachhaltiger Cash Flow genannt.
Der Schwerpunkt einer nachhaltigen Strategie liegt auf die Innen- bzw. die Selbstfinanzierungskraft.
Diese Strategie gilt für alle Unternehmen von Kleinunternehmen bis Konzern, also auch dem gehobenen Mittelstand und DAX-Unternehmen bis zu Startups und Scaleups die folgende Situation vorfinden:
Status Quo: Erschöpfte Eigenkapitalquote und fehlendes Beteiligungskapital bei gleichzeitig niedrigeren Umsatzerwartungen.
Challenge (Herausforderung): Unter welchen Bedingungen kann der strategische Kurs gehalten werden und was ist in unsicheren Zeiten zu tun.
Execution: Liquidität sichern!
Ein Unternehmen sollte meiner Meinung nach eine Eigenkapitalquote (equity ratio) zwischen 20 und 30 % aufweisen. Natürlich schwankt das je nach Branche, dennoch sollte jedes Unternehmen in der Tendenz eine positive Entwicklung mit einer steigenden Eigenkapitalquote von mindestens 15% des Aktivvermögens aufweisen. Zum Schutz der Anleger hat die EU eine verbindliche Mindestquote von 8 % festgesetzt, was meines Erachtens ein deutliches Zeichen für ein überschuldetes Unternehmen ist. Top-Unternehmen haben eine solide equity ratio von über 30-50%.
Schritt 1: Working Capital optimieren und damit Liquidität erhöhen.
Schritt 2: Prozessoptimierung und die kommerzielle Optimierung.
Schritt 3: Transparenz über sämtliche Kostentreiber und Wertpotenziale.
Cash Flow ist nicht gleich Cash Flow: Operating Cash Flow, Investing Cash Flow und Financing Cash Flow
Operativer Cashflow - EBIT-Formel & Berechnungsmethode: die direkte & indirekte Methode
Fotos: Bryan Garces | Unsplash
Turnaround in drei Schritten
Schritt 1: Working Capital optimieren & Liquidität erhöhen
Der erste Schritt zur Erhöhung des Cash Flows ist erstmal nicht überraschend. Meeting mit dem CFO um einen Plan aufzusetzen der das Working Capital optimiert und damit die Liquidität erhöht.
Der Cash Flow ist im Gegensatz zum Gewinn (EBIT) eine zuverlässige Kennzahl. Die absoluten Werte werden über die Kapitalflussrechnung ermittelt. Nachdem der tatsächliche freie Cash Flow bekannt ist, gilt als erste Maßnahme selbstverständlich alle Hebel im Finanzbereich zu betätigen.
Das sind sämtliche bekannte Methoden aus dem Finance. Und hier kommt die Überraschung: Die haben zwar einen gewissen Effekt, zumindest in bestimmten Situationen, jedoch greifen diese regelmäßig zu kurz, da sie gar nicht an den Kern des Unternehmens, das operative Geschäft, herangehen.
Wir sprechen davon, dass eine kurzfristige Verbesserung durch eine langfristige Verschlechterung eingehandelt wird. Beispielsweise bei der
Debitorenlaufzeit & Kreditorenlaufzeit
Hier hast du folgende Möglichkeiten:
die Zahlungsziele mit Lieferanten verkürzen bzw. Kunden verlängern
das Mahnwesens mit effizienten Prozessen verbessern
Zahlungbereitschaft durch Inzentivierung erhöhen (z.B. durch Skonto)
Durch die Optimierung wird zwar kurzfristig der Cash Flow verbessert, aber dauerhaft das Ergebnis und auch den Cash Flow selbst belastet. Darüber hinaus würden diese Maßnahmen in ökonomisch angespannten Zeiten, unter denen ohnehin die ganze Wirtschaft und Gesellschaft leidet, nur die Geschäfts- und Kundenbeziehungen belasten. Noch ein Beispiel:
die Einführung von Leasing & Factoring
Hier werden Anlagegegenstände (z.B. Fahrzeuge oder Maschinen) nicht gekauft, sondern geleast damit die Mittelabflüsse der Investitionstätigkeit vermindert werden und somit der Free Cash Flow verbessert wird. In den Folgejahre wird jedoch der Gewinn dadurch belastet. Genauso greifen Verkäufe von Forderungen an externe Dienstleister (z.B. Bank) nur kurzfristig.
Kommen wir zum Betriebskapital (Working Capital = Current Assets ./. Current Liabilities) der Differenz von Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten.
Working Capital
Cash Flow aus Working Capital generieren bedeutet, dass du den Bestand der Vorräte (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, fertige und unfertige Erzeugnisse, Handelswaren und geleistete Anzahlungen) und der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen reduzierst und die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen erhöhst. Also wie in den oben genannten Punkten, gehören die folgenden Maßnahmen zum Working Capital Management:
Just-In-Time-Lösungen (JIT)
Vendor Managed Inventory (VMI)
Anzahlungen verlangen (Kunden)
Als letztes bleibt die Kapitalfreisetzung durch Veräußerung von Vermögensgegenständen. Das bedeutet die Umwandlung von Sach- oder Finanzwerten in liquide Mittel oder anders ausgedrückt:
Desinvestition (divestment)
Alles was nicht zwingend an Anlagevermögen betriebsnotwendig ist, kann veräußert werden:
Grundstücke und Gebäude sowie
Maschinen und Anlagen, und gegebenfalls
Spin-Off (Ausgliederung).
Ausgliederungen bieten dir die Möglichkeit, durch Umwandlung eines Unternehmensteils in eine Beteiligung, kurzfristig Kapital zu erlangen. Sie können auch der erste Schritt zu einem kompletten Verkauf eines Unternehmensteils sein.
Bei einem Spin-off gliederst du aus deinem bestehenden Unternehmen einen Teil als eigenständige Firma aus. Als Ausgleich für die Abgabe dieses Firmenteils erhalten die alten Gesellschafter bzw. Aktionäre Anteile bzw. Aktien des neuen Unternehmens gratis (aber zumindest das Kaufrecht auf die neue Aktien). Machen die Anteilseigner bzw. Shareholder (Aktionär) von diesem Recht keinen Gebrauch, können sie das Kaufrecht ebenfalls an der Börse verkaufen (Bezugsrechthandel).
Bei der Desinvestitionen ist der Nachteil glasklar: sie wirken nur einmalig und können nicht wiederholt und i.d.R. nicht rückgängig gemacht werden.
Insgesammt sollte bei allen Maßnahmen auf die working capital ratio geachtet werden. Liegt sie darunter, sind die kurzfristigen Verbindlichkeiten größer als das Umlaufvermögen. Dann ist ein Teil des langfristigen Anlagevermögens kurzfristig finanziert. Und das kann für das Unternehmen gefährlich werden.
Die Working Capital Ratio sollte immer größer als 100 % sein - sonst kann das gefährlich werden.
Die Beispiele zeigen den kurzfristigen Effekt von Methoden aus dem Finanzbereich auf den Cash Flow und wie diese Verbesserungen langfristig dem Geschäft schaden.
Um in ruhige Fahrwasser zu gelangen muss ein Schiff durch den Sturm und ein Unternehmen muss an den Kern des Geschäfts.
Geh also im nächsten Schritt an deine operativen Geschäftsabläufe ran, um den Cash Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit zu erhöhen. So verbesserst du nicht nur den Free Cash Flow um aus einer Krise zu kommen, sondern erhöhst auch das Eigenkapital um langfristig solide und liquide zu bleiben.
Schritt 2: Prozess & kommerzielle Optimierung
Um das wesentliche Potential zur Erhöhung des Cash Flows zu nutzen, musst du also an die Prozesse und die kommerzielle Optimierung als zweites ran. Da liegen die stärksten Hebel.
Verträge sind für schlechte Zeiten da.
Spätestens in einer Krise wird klar, wie wichtig es ist an der Harmonisierung von Konditionen und Verhandlung der Vertragsbedingungen zu arbeiten. Es wird schwer in unruhigen Zeiten einen Konsens zu finden. Aber zumindest Kompromisse sollten jetzt gefunden werden und Kooperationen und Partnerschaften auf den Prüfstand zu stellen. Unter diesen Umständen sollten dann Neuverhandlungen beginnen oder zukünftig in Betracht gezogen werden.
Also alles was im Bereich des Lieferanten-Managements und des Einkaufs-Management möglich ist:
Lieferantenmanagement: mit Lieferantenanalyse einschließlich Lieferantenprofile, Lieferantenbewertung, Lieferantenentwicklung und Lieferantenbeteiligung an Einsparungen und ggf. Langfristverträgen
Überbrüfung neuer Lieferanten und Zwischenhandel
Beteiligung an Einsparungen (Fracht- & Speditionskosten)
Mengen- bzw. Volumenbündelung
Globale Beschaffung (Global Country Sourcing, Best Country Sourcing)
Forward-Buying
Preisgleitklauseln und Preisarbitage.
Der Mittelstand mit klassischen Geschäftsmodellen kann sich an Startups orientieren und neue digitale Lösungen einführen. Start-Ups und Scale-Ups optimieren sehr gut über:
"Nutzungsbasierte Preismodelle" (Pay per Use Konzepte) und
Procure/Purchase-to-Pay Modelle (digitaler Beschaffungs- und Bezahlprozess).
Hohes Potenzial bei der digitalen Optimierung liegen gerade in den Bereichen:
der Lieferantenentwicklung und
des Bestandsmanagement (digitales Supply Chain Management)
der Einkaufsprozesse und - Kooperationen (Purchase)
Dienstgütemanagement (Katalogservice bzw. service level management)
Am Beispiel des Service-Level-Management (SLM) werden Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen deutlich. Das SLM ist eine ITIL-Prozess-Disziplin und dient der Definition, Überwachung und Optimierung von Dienstleistungen in der IT.
Primäres Ziel ist, dauerhaft die Leistungen der IT (Services) in Einklang mit den geschäftlichen Erwartungen zu bringen, welche in Service Level Objectives (SLO) formuliert sind. Das SLM trägt die Verantwortung für die Effizienz der Prozessbeziehungen zwischen dem Geschäfts- und dem IT-Management. Das Rahmenwerk der Prozesse wird dabei in Form von Vereinbarungen, Verbindlichkeiten und Beziehungen beschrieben, welche über den sogenannten Servicekatalog verwaltet werden.
In dem Zusammenhang prüfe gleich, ob es sinnvoll wäre bestimmte Leistungen nach außen zu vergeben (auslagern/outsourcen) durch
Make or Buy / Outsourcing
Auschreibungen und Vergabe oder elektronische Auktion (e-Auctions / Tenders)
Katalogmanagement
Konsignation als Lieferform von Waren
Hier sollte keineswegs versäumt werden technische Anforderungen in Spezifikationen präzise zu definieren, um Wertverluste durch nutzlose Merkmale von Material und Leistungen auszuschließen. Auch die kommerzielle Seite des Pflichten- und Lastenhefts sollte genau berechnet werden.
Wei bei allen Maßnahmen sollte auch hier ein interdisziplinäres Team zusammenkommen um die Kosten und Anforderungen an den Bedürfnissen aller Stakeholder auszurichten. So können Verträge standardisiert und harmonisiert werden.
Die Harmonisierung von Verträgen durch den Vergleich der Konditionen bei gemeinsamen oder ähnlichen Lieferanten und die Wahl der besten Bedingungen ist in der Regel die schnellste und einfachste Quelle für Synergie-Effekte bei Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen.
Eine niedrige Komplexität schafft Transparenz und senkt Kosten.
Die Maßnahmen auf der Anforderungsseite sind:
Elimination von Überspezifikation und Materialaustausch
Standardisierung von Sachgütern und Leistungen,
Harmonisierung von Verträgen
Arbeitnehmerüberlassung (Time & Material) in Werkverträgen wandeln bzw. Überführung von Stundenlohnarbeit in werkvertragliche Leistungsverzeichnisse
Anforderungsmanagement bei der Beschaffung über Modular Sourcing
Lieferantenintegration
Die Lieferantenintegration beschreibt den Prozess der Einbringung von Lieferanten in deine Unternehmensabläufe und Unternehmensstrukturen, sowie in den Produktentstehungsprozess. Hier hast du die Möglichkeit die Zusammenarbeit zwischen deinem Lieferanten und Unternehmen effizienter zu gestalten und langfristigen Erfolg sicherzustellen.
Auf technischer Ebene ist Design-to-Cost die Maßnahme und eine schlagkräftige Methode Kostensenkungen in Höhe von 15 bis 60 % durch:
Prozesskostenoptimierung
Produktkostenreduzierung
Life-Cycle-Cost-Optimierung
Optimierung der Total Cost of Ownership (TCO)
Design to Cost (DTC) und TCO-Analyse (total cost of ownership)
zu erreichen.
In einem design-to-cost-Projekt das sich aus einem interdisziplinären Teazusammensetzt, entstehen neue Lösungen mit hohen Kostensenkungen. Hier kommen mehrer Methoden kombiniert in Anwendung:
Target Costing: systematische Ermittlung der Zielkosten für das Produkt und dessen Komponenten.
Reverse Engineering: detailliert Analyse der Kostenunterschiede zu Konkurrenzprodukten.
Erfahrungskurven-Analyse: zu möglichen Kostensenkungspotentialen und den Kostenabstand zum wichtigsten Wettbewerber.
Quality Function Deployment: Kundenanforderungs- und Wettbewerbsvergleich um Over-Engineering zu vermeiden.
Wertanalyse: Analyse der Funktionen und Funktionskosten
Schritt 3: Transparenz über Kostentreiber & Wertpotenziale
An dritter Stelle schaffst du Klarheit. Durch unterschiedliche Analysen gewinnst du einen Überblick über sämtliche Kostentreiber und Wertpotenziale. Verschaffe Transparenz über sämtliche Ausgaben, Kosten und Preise und erkenne Korrelationen und Kausalitäten:
Spend Analysis
mehrdimensionale Kostenanalyse
Linearpreisanalyse/ Regressionsanalyse
Kostenstrukturen
Prozesskosten
etc.
Ein ganz entscheidender Punkt um dein Unternehmen nachhaltig zu entwicklen, ist die Wertanalyse (WA) bzw. die neue WA die um die wertorientierte Unternehmensführung zum Value Management erweitert wurde.
Wertanalyse
Die klassischen Wertanalyse (aus dem Jahr 1947) orientierte sich vornehmlich an der Senkung von Herstellkosten bei Produkten. In Bezug auf die klassische WA ist auf die Kostenanalyse zu verweisen, in der es um die kostengünstige Umsetzung von Funktionen geht, ohne dabei technische bzw. qualitätsmäßige Nachteile in Kauf zu nehmen. Es ist demnach ein systematisches Verfahren, um Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse zu verbessern um damit ihren Wert zu steigern. Ziel ist hier:
die Qualität, der Gebrauch, die Lebensdauer, das Ansehen oder die Verkaufskraft verbessern und zugleich unnötige Kosten, die dabei anfallen, vermeiden oder verringern.
Mit der Fokussierung auf einer funktionalen und systematischen Vorgehensweise mittels Arbeitsplan, der interdisziplinären Teamarbeit und dem Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes ist die „moderne“ Wertanalyse entstanden. Sie zeichnet sich durch einen operativen Blickwinkel aus und wurde weiterführend zum Value Management weiterentwickelt.
Diese ganzheitliche und bereichsübergreifende (strategische) Betrachtungsweise (holistische Strategie) zeichnet sich durch eine Vielzahl an nutzbaren Methoden und Werkzeugen aus. Wichtigstes Instrument bleibt dabei die Wertanalyse mit dem dazugehörigen Arbeitsplan. Auf Basis des Value Managements wurde die Wertorientierte Unternehmensführung als strategische Ebene entwickelt und als Value Based Management oder Value oriented Corporate Management einzuordnen. Prägnant sind dabei die Orientierung an Kennzahlen des Controllings sowie die systematische und cross-funktionale Zusammenarbeit ohne Abteilungsilos.
Das Value Management bildet den Rahmen für die wert- und werteorientierte Ausrichtung des Unternehmens. Es besitzt die Steuerungsinstrumente, mit denen die Aktivitäten der Wertanalyse und der Wertorientierten Unternehmensführung koordiniert werden. Auf Basis der Unternehmenskultur und Unternehmensphilosophie (Leitbild mit Wertekonsens) stellt es die nachhaltige Durchsetzung der strategischen Ziele sicher.
Dieser Drei-Schritte-Plan verdeutlicht erneut die Umsetzungsstärke und Leistungsfähigkeit (die Effizienz und Effektivität) von interdisziplinären bzw. cross-funktionalen Teams. Ob im Unternehmensaufbau, bei der Neustrukturierung oder Turnaround in Krisenzeiten.
Wenn Marketing, Sales, Produktentwicklung und Finance zusammenarbeiten, funktioniert wirkliche
Ideenfindung (Innovationsmanagement)
und gelingen auch andere Vorhaben, als weitere Maßnahmen zur Cash Flow-Erhöhung, wie echte
ABC & XYZ-Analysen.
Cash Flow ist nicht gleich Cash Flow
Der Cash Flow ist eine absolut zuverlässige Kennzahl, da bei der Kapitalflussrechnung keine buchalterischen Tricksereien möglich sind.
Die Rechnung geht nämlich vom tatsächlichen Bestand der Finanzmittel (z.B. Bank, Kassen) zum Anfang und zum Ende eines festen Zeitraums aus, und dieser ist unveränderlich von Bilanzierungs- und Bewertungsmaßnahmen bei dem der operative Profit (Gewinn) bzw. operating Profit (EBIT) beinflusst werden kann - deshalb die Aussage Alfred Rappaports:
"profits are an opinion, cash is a fact."
Der Cash Flow ist das Delta zwischen regelmäßigen betrieblichen Einnahmen und regelmäßigen betrieblichen Ausgaben und reflektierte deine Selbstfinanzierungskraft. Der Überschuss nennt sich Zahlungsmittelüberschuss und wird zur Deckung besonderer betrieblicher Ausgaben genutzt.
Entgegen dem EBIT werden in der Ermittlung des Cash Flows nur die zahlungswirksamen Erträge und Aufwendungen berücksichtigt. Dabei wird nicht strikt auf die liquiden Mittel Bezug genommen sondern die Entwicklung des Nettoumlaufvermögens betrachtet:
Nettoumlaufvermögen = Umlaufvermögen ./. kurzfristiges Fremdkapital
In der Kapitalflussrechnung werden drei Cash Flows unterschieden - der aus:
der laufenden Geschäftstätigkeit [Cash flows from (used in) operating activities]
der Investitionstätigkeit [Cash flows from (used in) investing activities]
der Finanzierungstätigkeit [Cash flows from (used in) financing activities]
Fokussier dich nicht nur in schweren Zeiten auf den operativen Cashflow (OCF). Der OCF ist wichtig für deine Wettbewerbsfähigkeit und auch für deine Investitonsvorhaben in guten Zeiten. Wer nachhaltig wachsen will, muss über liquide Mittel (Eigenkapital) verfügen, um auch regelmäßig zu investieren.
Der Cash Flow aus der laufenden Geschäftsfähigkeit ist also immer Grundlage für Investitionen und Finanzierungen und damit verantwortlich für deinen nachhaltigen Geschäftserfolg.
Gerade der Mittelstand ist gezwungen im Zuge der Digitalisierung und der CSR-Politik neue Technologien einzuführen und Prozesse zu modernisieren, oder sich sogar durch neue Geschäftsmodelle zu transformieren.
Zum Operating Cash Flow soll der CFO also den sogenannten Free Cash Flow ermitteln. Dies ist der Cash-Flow aus laufender Geschäftstätigkeit abzüglich der Investitionen und gegebenenfalls zuzüglich Desinvestitionen.
Der Free Cash Flow (FCF) oder freie Cash Flow gibt also an:
wie viele finanzielle Mittel für die Rückzahlung von Krediten bzw. Tilgung einer Fremdfinanzierung,
für die Auszahlung von Dividenden an Gesellschafter oder Aktionäre und
für Erweiterungsinvestitionen ins Umlauf- und Anlagevermögen zur Verfügung steht.
Mit anderen Worten ist der freie Cash Flow (FCF) der Cash Flow, der dem Unternehmen oder dem Eigenkapital zufließt, nachdem alle Schulden und sonstigen Verpflichtungen abbezahlt sind. Er misst, wie viel Cash ein Unternehmen nach Berücksichtigung des erforderlichen working capital (Betriebskapital) und der capital expenditures (Investitionsausgaben/CapEx) generiert.
Operativer Cashflow - EBIT-Formel & Berechnungsmethode
Die sogenannten indirekten Methode stellt in der Praxis die gängige Berechnungsmethode dar. Ausgehend vom Gewinn werden alle nicht ausgabwirksamen Aufwendungen addiert und alle nicht einnahmewirksame Erträge subtrahiert:
Gewinn (EBIT)
+ alle nicht ausgabewirksamen Aufwendungen
./. alle nicht einnahmewirksamen Erträge
= Cash Flow
Detaillierter bedeutet das:
Das EBIT (earnings before interest and taxes / Gewinn vor Zinsen und Steuern)
abzgl. Steuern
zzgl. Abschreibungen
zzgl. Erhöhung langfristiger Rückstellungen
abzgl. Zahlungswirksame Verringerung langfristiger Rückstellungen
abzgl. Gewinn aus Abgang des Sachanlagevermögens
zzgl. Verlust aus Abgang des Sachanlagevermögens
abzgl. Erhöhung Working Capital
zzgl. Verringerung Working Capital
= Cash Flow aus operativer Geschäftsfähigkeit
oder vereinfacht gesagt: so viel Cash verdiene ich im normalen Geschäftsalltag.
Bei der Berechnung nach der direkten Methode werden vereinfacht gesagt alle Auszahlungen von den Einzahlungen abgezogen.
Einnahmewirksame Erträge
./. ausgabewirksame Aufwendungen
= Cash Flow
Für diese Methode werden daher sehr viel mehr unternehmensinterne Daten benötigt. Externe Analysten wenden aufgrund der einfachen Handhabung oft die indirekte Methode in der Praxis an. Auch weil diese aufgrund fehlender Zeit und interner Daten der wirkungsvollere Ansatz ist.
Quellen: Küting/Weber, Schult, Wöhe, Rüegg-Stürm/Sander
Fragen & Feedback
Wenn du Fragen zur Umsetzung hast, buche einen online-Termin oder schreib mir für ein kostenloses Analysegespräch:
In einem immer dynamischeren Marktumfeld sind substantielles Wachstum & nachhaltige Profitabilität eine echte Herausforderung. Die Lösung liegt in einer wirksamen Organisation mit richtigen Abläufen für bessere Ergebnisse. Das bringt dir mehr Umsatz bei höheren Margen. Auf dem Weg voran, berate ich dich im SALES, BUSINESS DEVELOPMENT und OPERATIONS. Doch am liebsten setze ich meine Erfahrungen direkt um – Strategien für mutige Unternehmen - für mehr Kundenwert & Wertschöpfung im digitalen Zeitalter!
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