Alfred Rapports Statement "Profits Are an Option, Cash Is a Fact" klingt heute noch deutlicher - in Zeiten geringer Liquidität, in denen das Ziel vieler Unternehmen darin besteht ihren Cash Flow zu verbessern. Wir leben in unsicheren Zeiten und da beurteilen CFOs und Investoren (VCs) die Geschäftsaussichten pessimistisch. Hier die Strategie:
Die Finanzlage bleibt weiterhin schwierig. Auf die Pandemie folgte schon die nächste Krise und das hat vor allem bei KMU (Mittelstand) die Eigenkapitalquote extrem gedrückt. Startups dagegen fehlt es an Beteiligungskapital. Die Umsatzerwartungen gehen zurück und die Frage ist, unter welchen Bedingungen der strategische Kurs gehalten werden kann.
"...und jetzt Geschäftsführer und CEOs, einfach durchhalten bis es vorbei ist, sich die Märkte beruhigen und die Nachfrage wieder steigt?"
Meist geht das hierzulande mit einer verstärkten Zentralisierung der Entscheidungen, Konsolidierungs- und Sparmaßnahmen einher - so war es auch schon 2014.
Die vorherrschende Haltung scheint für Deutschland typisch zu sein: Durchhalten bis es vorbei ist, in der Hoffnung, dass die Märkte sich beruhigen und die Nachfrage wieder steigt. Der Fokus liegt dann meist auf Kostenmanagement und Cashflow-Optimierung. Dabei wird der Druck auf den Vertrieb erhöht, obwohl kaum Umsatzplus zu erwarten ist.
In diesem Beitrag gehe ich auf die Steuerungsgrößen EBIT & Cash Flow ein und zeige dir alternative Strategien zum Umsatzwachstum auf. Dazu liefere ich dir einen Notfallplan für Krisenzeiten mit drei Maßnahmen.
Strategien in Zeiten der Unruhe: Effizienz & Profitabilität
EBIT vs. Cash Flow - was betrachten wir in der Krise?
Profits are an Option - Cash is a Fact: wo liegt der Unterschied?
Kurzfristige & Langfristige Betrachtung: wann Cash Flow & wann EBIT?
Digitale Transformation & CSR: Die wichtigste Herausforderung
Notfallplan für Krisenzeiten - in 3 Schritten: So gelingt der Turnaround
Und was macht der Vertrieb in der Krise? - Schritt 4 für mehr Umsatz
Strategien in Zeiten der Unruhe
Strategien betriebswirtschaftlicher Unternehmen sind fast ausschließlich auf Umsatz-Wachstum ausgerichtet. In unruhigen Zeiten macht es jedoch wenig Sinn, an Planungen und Prognosen von höheren Umsätzen festzuhalten. Die Eroberung von Marktanteilen und Gewinnung von Neukunden ist kostspielig. Deshalb wurden bei einigen Unicorns und High Potentials 2022 massig Leute entlassen.
2024 wiederholt sich der Stellenabbau nicht nur bei schnellwachsenden Geschäftsmodellen der Startup-Szene. Von Snap, Okta Amazon bis über Microsoft, Paypal und SAP kündigten im Januar etliche gestandene Technologiekonzerne den Abbau Tausender Stellen an. Die Entlassungswelle der Tech-Industrie soll ca. 30.000 Stellen kosten. Damit setzt sich der Trend aus dem vergangenen Jahr fort. Zu den Überkapazitäten aus den Pandemiezeiten kommen noch verstärkte Investitionen in Künstliche Intelligenz (KI) und Sprachmodelle als Entlassungsgrund hinzu. Mit dem vorrangigen Ziel Kosten einzusparen.
Das erleben wir im starken Wettbewerb und nach einem heftigen Kampf um Marktanteile immer wieder, doch insbesondere zurzeit ist die Strategie mit Schwerpunkt Umsatzwachstum zu riskant. Est recht für Unternehmen ohne ein asset light- Geschäftsmodell.
In schwerten Zeiten sollten Unternehmen deshalb an der Effizienzstrategie arbeiten und darüber hinaus eine nachhaltige Profitabilitätsstrategie umsetzen.
EBIT vs. Cash Flow - was betrachten wir in der Krise?
Die Kennzahlen ROS (return on sales), ROI (return on investment) und RONA (return on net assets) drücken das EBIT (earnings before income & taxes) aus, als entscheidende Größe für die Ermittlung der Rentabilität deines Unternehmens.
Der Cash Flow steht für die Liquidität und damit Sicherheit deines Unternehmens - den je höher dieser ist, desto unabhängiger bist du in der Finanzierung deiner Geschäftstätigkeit. Aus diesem Grund ist der Cash Flow die wichtigste Kennzahl für die Beurteilung der Selbstfinanzierungskraft.
EBIT drückt also die Etragskraft deines Unternehmens aus und der Cash Flow stellt dagegen deine selbst erarbeiteten Finanzmittel dar, die für die Gewinnausschüttung, für Investitionen (ins Anlage- und Umlaufvermögen) oder zur Schuldentilgung zur Verfügung stehen.
EBIT & Cash Flow sind nicht vergleichbar und stehen teilweise sogar im Wettbewerb zueinander. Gleichzeitig besteht eine große Abhängigkeit zwischen ihnen, insbesondere wenn es um das langfristige Überleben eines Unternehmens geht.
Profitabilität im Sinne der Rentabilität
Langfristig bist du nur dann erfolgreich, wenn dein Unternehmen rentabel ist.
Wirkliches Wagniskapital haben wir in Deutschland nicht. Hier sind Kapitalgeber und Investoren überwiegend an der Rendite und Abschöpfung interessiert, d.h., die Anteilseigner (Shareholder) erwarten eine gewisse Verzinsung auf ihr eingesetztes Kapital. Wenn sie die erhalten, sind sie dadurch bereit, dir bzw. deinem Unternehmen weitere Mittel zur Verfügung zu stellen. Dafür muss dein Business profitabel genug sein und eher mittelfristig als langfristig rentabel werden.
Andererseits ist es unabdingbar aus eigener Kraft bzw. Eigenmitteln nachhaltig wachsen zu können. Nur mit der Selbstfinanzierungskraft ist ein Unternehmen unabhängig von Dritten (Shareholdern) und wirtschaftlichen Schwankungen (Krisen), die u. a. die Bedingungen am Kapitalmarkt erschweren.
Profits are an Option - Cash is a Fact
Der Cash Flow ist eine absolut zuverlässige Kennzahl, da bei der Kapitalflussrechnung keine buchalterischen Tricksereien möglich sind. Er zeigt dir durch seine geringere Beeinflussbarkeit, die reale und ungetrübte Unternehmenssituation.
Der Profit (Gewinn) bzw. das EBIT lässt sich dagegen beschönigen, mit dem Ziel eine möglichst stabile Geschäftsentwicklung darzustellen indem man Kontinuität, gleich bleibendes Wachstum und konstante Verzinsung über einen langen Zeitraum auszuweist. Nach außen verkörpert das Vertrauen, Souveränität und unternehmerische Fertigkeiten des Management, was wiederum entscheidende Faktoren in der Gunst der Shareholder sind.
Durch gezieltes Einsetzen von Stellhebeln geht die Transparenz über die eigentliche Geschäftsentwicklung verloren bzw. ist nur durch detailliertes Analysieren des Geschäftsberichtes nur noch teilweise möglich. Eine durchaus gängige Taktik um kurzfristig an Geld zu kommen. Eine langfristige und nachhaltige Strategie ist es aber nicht.
Das Primärziel einer Unternehmung ist die langfristige Sicherstellung der Geschäftstätigkeit.
Um langfristig die Geschäftstätigkeit sicherzustellen, ist bei der Interpretation des Cash Flows großen Augenmerk darauf zu legen, inwiefern dieser
aus der operativen Geschäftstätigkeit resultiert oder
durch Verzicht auf Investitionen, Gewinnausschüttungen oder
Unterlassung von Schuldentilgung aufrechterhalten wird.
Das wäre sonst aus der Prämisse des übergeordneten Unternehmensziels auf Dauer schädlich.
Wie die Kapitalflussrechnung zeigt, ist Cash Flow nicht gleich Cash Flow, sondern es bestehen mehrere Ebenen, die in der Analyse klar unterschieden werden müssen.
Kurzfristige & Langfristige Betrachtung
In der Analyse der Kennzahlen, rate ich dir nicht auf eine Periode zu schauen, sondern den Verlauf des EBITs und Cash Flows über mehrer Berichtszeiträume zu verfolgen.
Ein negativer Cash Flow in einer oder auch zwei aufeinander folgenden Perioden kann durchaus beabsichtigt und sinnvoll sein, wenn Investitionen in die Zukunft getätigt werden, aber weiterhin genug Liquidität für fällige Verplichtungen zur Verfügung steht.
Bei schwankendem Forderungs- und Verbindlichkeitsbestand kann der Cash Flow sehr stark nach oben oder unter ausschlagen und sich auf den Cash-Bestand positiv auswirken kann, wenn der Zahlungseingang auf einen Stichtag trifft.
Soche Einmaleffekte oder eine angespannte wirtschaftliche Situation - wie wir sie aktuell haben - können genauso zu einem negativen EBIT führen und bedeutet nicht gleichzeit das Aus für dein Unternehmen.
Bricht beispw. der Absatzmarkt weg und dadurch der EBIT ein, sind die entscheidenden drei Fragen, ob dies
eine temporäre Situation ist und
wie lange diese Durststrecke anhält und
ob genug liquide Mittel zum überstehen zu Verfügung stehen.
Der Cash Flow schlägt hier sofort Alarm und eignet sich als Kennziffer deshalb vor allem als kurzfristig orientierte Steuerungsgröße.
"Wenn es um die Überlebensfähigkeit des Unternehmens geht, steht der Cash Flow im Vordergrund."
Die Schwankungen im Nettoumlaufvermögen können durchaus sehr groß sein und das erschwert eine langfristige Planung mittels Cash Flow. Er sagt darüber hinaus nichts über die Ertragskraft aus, was für die Kennzahlen des EBIT (ROI, ROS, RONA) spricht und deshalb für die langfristige Betrachtung die geeignete Größe ist.
Was ist die Alternative?
Eine langfristig ausgelegte Profitabilitätsstrategie in Verbindung mit Innovationsmanagement um nachhaltig wettbewerbsfähig bleiben und mit einer soliden Eigenkapitalquote finanziell unabhängig von Fremdkapital zu werden.
Diese Strategie setzt auf Effizienz, bei der Produkte und Prozesse verbessert oder erneuert werden - durchaus auch mal ganze Businessmodelle. Die Effizienzstrategie zielt also auf Lösungen für nachhaltiges Wachstum ab, bei der durch Optimierungen möglichst gute Ergebnisse mit möglichst wenig Einsatz von Ressourcen, Energie und Zeit erzielt werden.
In anderen Worten, geht es bei dieser Strategie mit ökonomischem Fokus darum, das Verhältnis zwischen Aufwand, z.B. in Form von Ressourcen, und Nutzen, z.B. in Form des Produkts oder der Dienstleistung, effizienter zu gestalten.
Ziel ist es, die Produktivität von Ressourcen zu erhöhen – also das Gleiche oder Mehr aus Weniger zu produzieren.
Augenmerk liegt dabei in erster Line auf den sogenannten free cash flow. Also der aus laufender Geschäftstätigkeit abzüglich der Investitionen (zuzüglich Desinvestitionen).
Langfristig geht es jedoch nur über die Effektivität, um nachhaltig profitabel zu bleiben.
Digitale Transformation & CSR
In der Anwendung der Effizienzstrategie wird auf Innovationen und technische Fortschritte gesetzt. COVID-19 war schon ein Booster für die Digitalisierung des Mittelstands. Die jetzige Krise und die weltweite CSR-Politik stellt Unternehmen vor zusätzlichen Herausforderung. Zur digitalen Transformation, noch ein Nachhaltigkeitskonzept implementieren.
Die europäische Wirtschaft muss ihre wettbewerbsfähige Nachhaltigkeit forcieren. Dafür hat die EU-Kommission mit ihrem Grünen Deal und Regelungen zur unternehmerischen Sorgfaltspflicht in globalen Lieferketten einen stärkeren politischen Rahmen geschaffen, der in diesem Sinne auch die Verwirklichung der UN-Nachhaltigkeitsziele vorantreibt.
Die Bundesregierung hat bereits die CSR-Richtlinie wurde bereits durch die Bundesregierung in nationales Recht umgesetzt (CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz) und unterstützt eine Reihe von Initiativen, die sich mit Nachhaltigkeit und Menschenrechten in globalen Lieferketten beschäftigen.
Dabei geht es um Informationen zu Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmerbelangen sowie die Achtung der Menschenrechte und die Bekämpfung von Korruption und Bestechung. Das CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz ist seit dem Geschäftsjahr 2017 auf Lageberichte anwendbar.
Unter "Corporate Social Responsibility" oder kurz CSR ist die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens zu verstehen.
Wichtigste Herausforderung
Die wichtigste Herausforderung für Unternehmen in der aktuellen Zeit bleibt, für ausreichend Cash Flow zu sorgen und die Liquidität zu sichern. Neben der Aufrechterhaltung von Margen liegt heute jedoch die Herausforderung eindeutig in der Sicherstellung der Nachhaltigkeit der Profitabilitätssteigerung.
Doch einmalige Profitabilitätssteigerungen über reine cost cuttings degenerieren oft kurz- oder mittelfristig. Der Schwerpunkt sollte demnach nicht auf der reinen Effizienzsteigerung liegen, sondern diese langfristig so zu verbessern, dass zusätzlich auch die Effektivität nachhaltig gesteigert wird. Dieser Ansatz der Profitabilitätsstrategie liefert mittel- bis langfristig im Vergleich zum reinen cost cutting die größeren Profitabilitätssteigerungspotentiale.
Notfallplan für Krisenzeiten - in 3 Schritten
Den ausführlichen Artikel zur Turnaround-Strategie findest du hier: Notfallplan für Krisenzeiten - in 3 Schritten mehr Cash Flow
Status Quo: Erschöpfte Eigenkapitalquote und fehlendes Beteiligungskapital bei gleichzeitig niedrigeren Umsatzerwartungen.
Challenge (Herausforderung): Unter welchen Bedingungen kann der strategische Kurs gehalten werden und was ist in unsicheren Zeiten zu tun.
Execution: Liquidität sichern!
In schwierigen Zeiten steht die Sicherung der Liquidität an erster Stelle - keine Frage. Das gilt für alle Unternehmen von Kleinunternehmen bis Konzern, also auch dem gehobenen Mittelstand und DAX-Unternehmen bis zu Startups und Scaleups. Unnötige und riskante Investitionen, Übernahmen und Expansionen sind besser zu vermeiden. Umsatzwachstum ist jetzt eh nicht zu machen - Effizienzsteigerung dagegen schon. So gelingt der Turnaround:
Schritt 1
Das heißt, das Working Capital optimieren und damit Liquidität erhöhen, als erste Maßnahme zur Erhöhung des Cash Flows:
Das sind sämtliche bekannte Methoden aus dem Finanzbereich. Die haben zwar einen gewissen Effekt zumindest in bestimmten Situationen, jedoch greifen diese regelmäßig zu kurz, da sie gar nicht an den Kern des Unternehmens, das operative Geschäft, herangehen.
Schritt 2
Um das wesentliche Potential zur Erhöhung des Cash Flows zu nutzen, müsst ihr an die Prozesse und die kommerzielle Optimierung als zweites ran. Da sind die stärksten Hebel.
Also alles im Bereich des Lieferanten-Managements und des Einkaufs:
ob Beteiligung an Einsparungen, Mengenbündelung, Global & Best Country Sourcing oder Neuverhandlungen, Kooperationen, dem Forward-Buying und Preisgleitklauseln und -arbitage.
Mittelstand mit klassischen Geschäftsmodellen aufgepasst: Startups optimieren sehr gut über:
"Nutzungsbasierte Preismodelle" (Pay per Use Konzepte) und
Procure/Purchase-to-Pay Modelle (digitaler Beschaffungs- und Bezahlprozess).
Interessant sind auch:
Konsignation als Lieferform von Waren,
die Lieferantenentwicklung und
das Bestandsmanagement (digitales Supply Chain Management).
Schritt 3
An dritter Stelle kommt die Transparenz über sämtliche Kostentreiber und Wertpotenziale. Verschaffe dir Klarheit über sämtliche Ausgaben, Kosten und Preise:
Spend Analysis, mehrdimensionale Kostenanalyse, Linearpreisanalyse/ Regressionsanalyse, Kostenstrukturen, Prozesskosten etc.
Ganz wichtiger Punkt dabei ist die Wertanalyse. Value Managment ist ein systematisches Verfahren, um Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse zu verbessern um damit ihren Wert zu steigern.
Ziel: die Qualität, der Gebrauch, die Lebensdauer, das Ansehen oder die Verkaufskraft verbessern und zugleich unnötige Kosten, die dabei anfallen, vermeiden oder verringern.
Dieser Drei-Schritte-Plan verdeutlicht wieder, warum Marketing, Sales, Produktentwicklung und Finance zusammenarbeiten sollen. Nur so funktioniert wirkliche Ideenfindung (Innovationsmanagement) und gelingen auch andere Vorhaben wie echte ABC & XYZ-Analysen.
Und was macht der Vertrieb in der Krise?
Ohne Kunden kein Umsatz. Auch für stark wachstumsorientierte Startups und Scaleups bedeutet das, sich in Krisenzeiten auf Bestandskunden zu fokussieren.
Sales & Marketing sind darauf auszurichten, profitables Wachstum zu erzielen - und zwar aus bestehenden Kunden durch Cross & Up-selling bei gleichzeitiger Vermeidung von Abwanderung (Churn).
Kunden sind deine Existenzgrundlage!
Jeder Vertriebsexperte kann es bestätigen:
Kosten der Neukundengewinnung sind im Schnitt fünfmal höher als für Maßnahmen zur Kundenbindung.
Je nach Businessmodell, sind Stammkunden zudem profitabler und
haben eine höhere Wertschöpfung bei höheren Kaufvolumen und schnelleren Kaufprozessen (Share of Wallet).
Bestandskunden vertrauen ihrer Marke und sind deshalb experimentierfreudiger.
Das heißt, sie kaufen neue Produkte (Up & Cross Selling) und das noch mit weniger Preisdiskussion (niedrigere Preissensibilität).
Mit entsprechenden Programmen bleiben sie auch noch treu (Loyalty)
Kudengewinnung, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung
Diese drei Ziele "Gewinnung", "Bindung" und "Rückgewinnung" sind als Schritt 4 in die Unternehmensstrategie einzuordnen und nicht nur in Krisenzeiten anzuwenden. Sie sollten immer Bestandteil sein, da es nicht nur aus ökonomischer Sicht Sinn ergibt, sondern auch unternehmerisch unsere betriebswirtschaftliche Pflicht ist, Potentiale voll auszuschöpfen:
erhöhe und optimiere deine Vertriebseffektivität und Vertriebseffizienz: über Organisation, Struktur, Segmentierung, Potential-Ausschöpfung.
️schöpfe deine Margenpotenziale durch Preisgestaltung aus (Pricing).
️passe deine Produkt-Servicestrategie an bzw. richte das Leistungsportfolio am Markt aus: Prozessoptimierung, Repositionierung, Umstellung und Flexibilisierung (Verbrauchsmodelle).
️binde deine potentiellen Kunden von Beginn an in den Entwicklungsprozess mit ein und mach sie zu Fans. Die Community ist später dein Bestands- und Kundenstamm.
️gewinne von Anfang an ein Verständnis über deine Buyer Persona durch Transparenz während des dynamisierten Entwicklungszyklus und der Produktkomplexität.
Bestandskunden sind nicht dein Bestand!
Es ist gefährlich von Bestandskunden zu sprechen. Aktuell sind viele Märkte im Zuge der Globalisierung und Technologisierung von rasanten Veränderungen, wechselnden Bedürfnissen und einem erhöhten Wettbewerb geprägt.
Bei fehlender Customer Experience und enttäuschter Customer Journey droht Abwanderung. Allein das Onboarding über Free Trails und Subscriptions zeigt, wie sensibel Kunden auf Veränderungen reagieren. Auch hier steckt viel Optimierungspotenzial! Die Kennzahl für profitables und nachhaltiges Wachstum ist übrings NRR (Net Retention Rate).
"Mein Thema ist substantielles Wachstum & nachhaltige Profitabilität. Dabei berate ich dich in den Bereichen Sales, Business Development und Operations. Doch am liebsten setze ich meine Erfahrungen bei mutigen Unternehmen direkt um."
Gemeinsam schaffen wir eine lebendige & wirksame Organisation mit richtigen Abläufen. Du erzielst dadruch eine höhere Leistungsfähigkeit & Performance für bessere Ergebnisse in einem immer dynamischeren Marktumfeld.
Bei der Umsetzung verstehen wir Kultur & Fortschritt als Ganzes, bei der sich dein Unternehmen laufend weiterentwickelt, so wie auch die äußeren Einflüsse einem dynamischen Wandel unterliegen - für eine nachhaltige Transformation!
DEJAN KOSMATIN Business | Management | Projects wachstums- & wertorientierte Konzepte für mutige Unternehmen
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