„Wertorientiertes Wachstum für mutige Unternehmen“ - Was heißt das überhaupt im Kontext einer Management-Dienstleistung? Mut, auch Wagemut oder Beherztheit, sagt in erster Linie aus, dass man sich traut und fähig ist, etwas zu wagen. Die Beherztheit kennt zwei Richtungen, der Projekterfolg dagegen nur in eine. Wenn Mut & Angst im Changemangement zusammenkommen, dient kein Modell als Blaupause.
Deshalb frage ich: Bist du bereit für Klarheit, Umsetzung, Wachstum?
Der Wagemut geht in zwei Richtungen: Das kann eine aktivierende Herausforderung darstellen, wie etwa ein Tandem-Sprung oder eben die Bereitschaft zu einer schwierigen unternehmerischen Handlung, wie bspw. eine Transformation.
Oder aber deaktivierend in der Verweigerung einer unzumutbaren oder schändlichen Tat bestehen. Sich rational gegen ein Wagnis zu entscheiden ist genauso beherzt, wie gegen jede Vernunft eine Mutprobe einzugehen. Nicht immer ist dann gleich von Unmut zu sprechen - die digitale Transformation ist keine Einzelentscheidung.
1. Mutprobe vs. Transformation: Unternehmerische und soziale Verantwortung
2. Menschen im Wandel: Risiken im Changemanagement
3. Wandel im Business: Risiken in der Digitalisierung
- strategisch, kulturell, digital
4. Business im Wandel: Risiken in der Technologieentwicklung
- Die kundenzentrierte Projektorganisation
5. Wandel im Wettbewerb: Risiken im Kerngeschäft
- Die "Coopetition" in Business-Ökosystemen
Mutig mit Klarheit und Transparenz
6. Verantwortbarer Wagememut | Mut & Angst im Changemanagement: Projektorganisation und Business Management
Wagnis, ethische Gesinnung, Projekterfolg
Checkliste: Herausforderungen & Determinanten der Transformation
Kotter's 8-Step Change Model: Beschreibung der 8 Stufen (Phasen)
Hiatt's ADKAR-Change Management Model: Beschreibung der 5 Phasen
Kubler-Ross' Change Curve: Beschreibung der 3 Stufen der Veränderungskurve "Change Curve" (Übergangsstadien nach Kübler-Ross)
The McKinsey 7s Framework: Die Beschreibung der 7 -S-Modells
Kurt Lewin's Change Management Model: Beschreibung und Bedeutung des Grundlagenmodells für moderne Ansätze im Veränderungsmanagement
Checkliste - Herausforderungen & Determinanten der Transformation
Fragen & Feedback dazu? - Rückmeldung geben und vernetzen
Bist du bereit? - Kontakt aufnehmen und Handlungsempfehlung einholen
Mutprobe vs. Transformation | Chancen & Risiken
Aus dem Flugzeug springen und mit einem Fallschirm wieder auf den Boden landen, ist ein kalkulierbares Risiko. Es tendiert gegen Null - die durchschnittliche Wahrscheinlichkeit eines Unfalls liegt bei 0,026 % und die eines tödlichen Sprungs bei 0,0013 %.
Dagegen ist eine Transformation tatsächlich ein Wagnis. Ein größeres Change-Projekt anstoßen, bedeutet sich in eine gefahrenhaltige, mit Unsicherheiten verbundene Situation zu begeben. Eine nachhaltige Veränderung herbeiführen wollen (sei sie unternehmerisch noch so sinnvoll und dringend), ist gleich von mehreren unterschiedlichen Faktoren abhängig, deren Einfluss nicht komplett absehbar ist.
Und hier geht es eben nicht mehr nur um „des starken Willens, dem heftigen streben und mühen“ aufgrund individueller Bewegründe. Unternehmer und insbesondere Familienunternehmen tragen zur unternehmerischen, auch eine soziale Verantwortung. Nämlich die gegenüber der ganzen Belegschaft und damit auch indirekt für deren Familien. Eine Transformation ist kein Fallschirmsprung, der nach wenigen Minuten überstanden ist. Es ist ein längerfristiges Unterfangen, das sämtliche Bereiche des Unternehmens betrifft und unterschiedlich große Veränderungen mit sich bringt.
Ein großer Wandel im Rahmen eines Transformationsprojekts, ist keine Einzelentscheidung und keine Mutprobe.
Das Zögern der Unternehmen, hat deshalb in erster Linie nichts mit der Ablehnung der Digitalisierung, der Verweigerung des technologischen Fortschritts oder der Missachtung von Nachhaltigkeitskonzepten zu tun. Die Zurückhaltung und die Gedanken der Unzumutbarkeit zu so einem Schritt, sind absolut nachvollziehbar - hinter dem Gesichtspunkt des Verantwortungsbewusstseins und der Tragweite eines nicht gänzlich kalkulierbaren betriebswirtschaftlichen Risikos. In einer Krise liegen die Prioritäten anders. Die richtigen Strategien in Zeiten der Unruhe findest du hier.
Einer Studie zur Folgen können nämlich nur 14 % der Unternehmen alle geplanten IT-Projekte umsetzen. Selbst 28 % sind trotz Project Recovery bei ihrem Transformationsvorhaben gescheitert. Dieser Wert scheint sich seit 1995 nicht wesentlich verbessert zu haben. Seit dem erscheinen des Artikels „Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,“ von Dr. John Kotter, liegt die Quote bei 30 % - für alle Change-Projekte (Harvard Business Review).
Darauf hin erschien 1996 Kotters Change Management "Bibel": Leading Change: An Action Plan from the World's Foremost Expert on Business Leadership. Heute noch definiert der Harvard Professor mit seinem 8-Schritte-Programm den Rahmen für Veränderungsprozesse. Hierbei sind eine sequenzielle Abfolge von acht Stufen unabdingbar, die einen organisationalen Veränderungsprozess kennzeichnen.
Falls ein (Change- bzw.) Veränderungsprojekt aus mehreren Teilprojekten besteht (Change-Projekt-Portfolio), durchlaufen diese jeweils die acht Stufen. Es kann sich also ein komplexer Gesamtprozess ergeben (Transformation). Ein Veränderungsprozess kann je nach Tiefe und Umfang der Veränderungen mehrere Monate bis Jahre dauern.
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Kotter's 8-Step Change Model
Beschreibung der 8 Stufen (Phasen)
Menschen im Wandel | Risiko: Change Management
Sucht man im Internet nach Risiken im Changemanagement und bei Transformationen, wird man neben Fachliteratur auch an repräsentativen Studien und aussagekräftigen Checklisten fündig. Unter all dem Material wird eins schnell klar. Es liegt mehr oder weniger gewichtet, immer an der:
Klarheit,
Transparenz und
Planung.
Bis zur vollen Umsetzung kommt es oft nicht, weil das Budget bereits nach der Hälfte der geplanten Projektzeit erschöpft ist. Über ein Drittel der Transformationen werden abgebrochen, weil es keine richtige Strategie und eine passende Roadmap für die einzelnen Change-Projekte innerhalb des Transformationsvorhabens gibt. Damit einher, gehen der fehlende Kulturwandel und der Mangel an entsprechenden Know-how und Ressourcen.
Unter den ganzen Herausforderungen, ist der am meisten vernachlässigte Faktor nach wie vor der Mensch. Obwohl es letztendlich immer Menschen sind, die den Wandel tragen müssen und sollen. Die neueste Technologie und das beste Geschäftsmodell bringen nichts ohne eine leistungsfähige Organisation, mit einer passenden Unternehmenskultur. Das bestätigen gleich mehrere Studien und benennen daneben drei weitere Hauptursachen des Scheiterns:
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
fehlende Agilität in der Organisation,
veraltete IT-Systeme und
Mängel in der Finanzierungsplanung.
Bei den wichtigsten Modell-Entwicklungen, die heute in Change-Projekten und Transformationen Anwendung finden, steht der Mensch im Mittelpunkt des Veränderungsprozesses. Diese Modelle haben eins gemeinsam: die jeweiligen Schritte und Phasen dürfen nicht übersprungen werden. Darin liegt der häufigste Management-Fehler bei der Umsetzung.
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Hiatt's ADKAR-Change Management Model
Beschreibung der 5 Phasen
Wandel im Business | Risiko: Digitalisierung
Neben fehlendem Know-how und Kompetenzen in Teams, wie auch in der Führung, mangelt es zudem an neuen agilen und abteilungsübergreifenden Arbeitsmodellen.
Die Digitalisierung als Herausforderung, hat darüber hinaus noch einen unzureichenden Stellenwert innerhalb der strategischen Planung eines Unternehmens. Zu oft wird eine Digitalstrategie neben der eigentlichen Geschäftsstrategie erstellt, die weder die Mitarbeiter noch die Kunden als Ganzes berücksichtigt. Anstatt eine strategische Passung zu finden und digitale Tools mit neuen Prozesse zur Vereinfachung des Geschäftsmodells zu nutzen, wird das Unternehmen künstlich verkompliziert. Oft wird hier der eigene Wettbewerbsvorteil überschätzt und die digitale Herausforderung unterschätzt.
Gefährlicher Mut ist der, der aus dem Hochmut hervorgeht und in die Arroganz übergeht.
„Hochmut und Stolz wachsen auf einem Holz“ – das musste ich in meinem Berufsleben schmerzlich miterleben. Über den Köpfen der eigenen Belegschaft ein Veränderungsprojekt initialisieren - und diese dabei strategisch, kulturell oder digital zu überfordern - führt schon nach den ersten Phasen zu Schwierigkeiten und im schlimmsten Fall zum Scheitern.
So hat sich Daimler in der Phase der Hyperglobalisierung aus einer Spitzenposition heraus mit der Fusion und Zukäufen übernommen. Das Scheitern Jürgen E. Schrempps mit DaimlerChrysler gilt heute in den Lehrbüchern der Betriebswirtschaft, als Musterbeispiel für Management-Versagen und missglückten Strategien. Übernahmen vorbei an einer strategischen Passung und Botton-Down durchgeführte Effizienz- und Kostensenkungsprogramme haben zum größten Debakel deutscher Unternehmergeschichte geführt. In dieser brisanten Zeit war ich Teil der Task Force - meine persönliche Geburtstunde als Hub of the Wheel. Lies dazu auch diesen Artikel: "Für mich zählt vor allem eines: Profit, Profit, Profit."
Heute haben wir mit der Digitalisierung noch eine weitaus ausgeprägte Form der globalen Vernetzung, mit größeren Herausforderungen, u. a. mit Fachkräftemangel, Lieferkettenproblemen und Cyberkriminalität.
Die stolze schwäbische Premium-Manufaktur und der amerikanische Massenhersteller konnten strategisch, kulturell und technologisch nicht verschiedener sein, mit völlig unterschiedlichen Vorstellungen eines globalen Automotive-Geschäfts. Chrysler orientierte sich am Preis, den sie an den Märkten erzielen konnten, und stimmten ihr Angebot auf den Massenmarkt ab. Daimler aber setzte die Qualität an die erste Stelle und legten dann den Preis für ihre Produkte bzw. die Premiumfahrzeuge fest.
Wertschöpfende Synergien konnten durch die andersartigen Unternehmenskulturen nicht entstehen. Bei den Amerikanern war Marketing als Führungskonzept verankert und bei den Schwaben die Produktentwicklung (Engineering). Am Ende gab es kein einziges Projekt, das wirklich Mehrwert schaffen konnte. Daimler verlor den Fokus auf das Kerngeschäft und verlagerte wichtige Schlüssel-Ressourcen (corporate skills) in die aufgekauften Organisationen der Bahn- und Luftfahrt.
Ähnliche "Culture Clashes" durfte ich in anderen Unternehmen miterleben, wo Transformationen mit der Brechstange vollzogen wurden, mit erheblichen Verlusten an Ressourcen und Marktanteilen. Auch hier waren die Kulturen und Strategien zu unterschiedlich. Mit dem Kraftakt die einzelnen Change-Projekte zu stemmen, ging der Fokus auf das Kerngeschäft verloren. Dabei wurde der strategische Kurs halbjährlich gändert und die Organisation aufs Neue umgeformt. Am Ende wurde das Gesamt-Budget und die Transformationsdauer um das dreifache überschritten, wobei einige der ursprünglichen Projekt-Ziele nicht mehr erreicht werden konnten.
Generalisierung und Standardisierung
Organisationen sind unterschiedlich komplex und genauso vielfältig wie Persönlichkeiten von Menschen. Auch wenn sich Unternehmen wie Personen in ihrem Wesen durchaus ähneln mögen, die Prozesse, Methoden und Tools die angewendet werden, sind jedoch als System betrachtet verschieden. Genauso ist es mit den Verhaltensmustern von Menschen in bestimmten Situationen. Sie sind anders und neben der persönlichen Resilienz auch von einzelnen Lebensumständen und -planungen abhängig.
Insbesondere in Extremsituationen, kann das Empfinden sehr unterschiedlich sein. Die Generalisierung und Standardisierung des Erlebens und Verhaltens, ist im Change Management eine Missachtung der Individualität und der Einzigartigkeit von Menschen und Gruppen. Das selbe gilt für Unternehmen. Es gibt keine Blaupause für eine Transformation. Das Geschäftsmodell ist abhängig von mehreren Parametern, wie Ressourcen, Wettbewerbsposition, Märkten, Lieferanten, IT usw.
Viele Modelle und Prozesse des Veränderungsmanagements haben ihre Wurzeln nämlich in der Trauerforschung. Berater erkannten einen Zusammenhang zwischen der Trauer über gesundheitliche Probleme und der Trauer der Mitarbeiter in einem Unternehmen aufgrund des Verlusts von Arbeitsplätzen und Abteilungen. So erfassten viele frühe Veränderungsmodelle die gesamte Bandbreite menschlicher Emotionen, wenn Mitarbeiter um arbeitsplatzbezogene Veränderungen trauerten (leugnen, erzürnen, verhandeln, depressiv sein, zustimmen). Trotzdem werden Unternehmensabläufe und menschliche Verarbeitungsverläufe nicht ausreichend gleichberechtigt im Veränderungsprozess berücksichtigt. Ähnlich wie Ärzte der westlichen Schulmedizin erst viel später die fernöstliche Psychosomatik zu erforschen begannen - der Körper und Geist hängen unmittelbar zusammen und sind ein System.
Im Laufe der Zeit wurden viele Konzepte und Ansätze geschaffen, um die Spannungsfelder des Personalmanagements zwischen Personal – Management (Führung) – Unternehmen – Unternehmenserfolg wissenschaftlich zu erklären und in ihrer Gesamtheit zu erfassen.
In den 70er und 80er Jahren wurde die kulturvergleichende Managementforschung zwischen USA/Europa und Japan populär. Fernöstliche Führungsstile, Managementmethoden, Wirtschaftsethik und Organisationsformen, wie die bekannten Lean-Pholosphien Kanban mit Heijunka und Kaizen mit Muda bis zu den Automationen wie Jidoka wurden hier untersucht. Aber auch radikale Methoden wie Kaikaku, neben Führungstilen wie Sun Tsu, Bushido Code/Hagakure.
So wurden einige Modelle sukzessive weiterentickelt, die sich an den japanischen Managementmodellen und Philosophien orientierten. Aus Gema und Genchi Gembutsu ist das MBWA-- "Management By Walking Around" beispielsweise entstanden. Bei der Entwicklung dieser Management-Methode untersuchten Pascale und Athos mit japanischen Firmen und stellten ihre Ergebnisse in „The Art of Japanese Management“ vor. Im Zuge der zunehmenden Globalisierung gewann auch das Thema Interkulturelle Führung an Aufmerksamkeit.
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Kübler-Ross' Change Curve
Beschreibung der 3 Stufen der Veränderungskurve "Change Curve" (Übergangsstadien nach Kübler-Ross)
Business im Wandel | Risko: Technologieentwicklung
Bei der Digitalisierung und den technologischen Effizienzsteigerungen im Kontext der Nachhaltigkeit, sehen die Schwierigkeiten nicht anders aus: Neue Technologien wirken als Bremse, je länger die digitale Transformationsphase dauert und desto wahrscheinlicher ist es, dass die Technologie hier die Umsetzung bremst.
Es ist der Faktor Mensch, der in seiner Wirkung und Auswirkung immer wieder unterschätzt wird. Dabei werden Human Ressources nicht ganzheitlich innerhalb der Transformation gedacht und mitberücksichtigt. In Hinblick auf Digitalsierungsprojekte, ist es der Dreisatz aus annehmen, akzeptieren und nutzen, der die Umsetzung der Transformation ausmacht:
Der Technologiewandel muss angenommen,
die Digitalisierung akzeptiert und
die neuen Strukturen & Lösungen (Prozesse, Methoden und Tools) genutzt werden.
Und das ist immer der Mensch, der gerade im neuen Zeitalter zunehmend Angst hat, durch Automation, Machinelles Lernen (machine learning) und Künstlicher Intelligenz (artificial intelligence) automatisiert ersetzt zu werden. Der Faktor Mensch stellt damit eine noch sensiblere Größe dar. Gerade deshalb ist das richtige Dringlichkeitsgefühl als vorausgehenden ersten Schritt zu erzeugen.
Eine digitale Transformation greift auch immer in die Gesamtstrategie und verändert neben der IT-Landschaft zudem dauerhaft die Organisationstrukturen. Auch wenn einzelne Changeprojekte im Rahmen der Transformation gelingen, kann die Transformation (Projekt-Portfolio/Multiprojekte) insgesamt scheitern.
Das erfordert eine hohe Flexibilität in der Zusammenarbeit – währen des Veränderungsprojekts und nach dem Change darüber hinaus im Tagesgeschäft. Abteilungssilos sind bei einer kundenzentrierten Ausrichtung des Geschäftsmodells hinderlich. In dem Zusammenhang sind die IT, das Produktmanagement und die Personalabteilung nicht mehr als internen Dienstleister zu sehen, sondern als Teil der Operation, als Einheit im Rahmen einer Projektorganisation in individuellen Kundenprojekten gemeinsam an.
Diese Ausrichtung am Kunden erfordert eine agile cross-funktionale Zusammenarbeit ohne Abteilungsgrenzen, die sich aus multi-disziplinären Team-Mitgliedern in einer Projektorganisation zusammensetzen. Dabei werden sämtliche geschäftsbezogene und digitale Prozesse, sowie alle Rollen und Strukturen in Kundenprojekten neu aufeinander abgestimmt, die an einer spezifischen Lösung arbeiten (Individualisierung).
Beim digitalen Business-Modell geht es mehr um die Optimierung der Benutzerfreundlichkeit, schnellere Interaktionen und Kundenerlebnisse entlang der Customer Journey, als um eine ideale Produktqualität.
Es ist ein Kreislauf, mit synchronisierten Prozessen entlang der gesamten Kundenreise. Hier spielen sich alle Arbeitsbereiche wichtige Daten zu, um so kundenzentriert jedem Tag ein Stück besser zu werden. Jede:r Einzelne in deinem Unternehmen hat die Möglichkeit, Mehrwert für seine Kunden und sein Unternehmen nachhaltig zu stiften und dabei gemeinsam die eigenen Firmenwerte zu leben und aktiv zu steigern.
Um die Komplexität effizient und effektiv zu managen, werden diese Kundenprojekte über ein Portfolio-Management verwaltet und gesteuert, bei der alle Ressourcen entsprechend den Anforderungen und Bedarfen zugeordnet werden. Damit wird gesichert dass die Projektziele als Gesamtziel in der Gesamtstrategie erfüllt werden. Auch hier spielen Daten eine wesentliche Rolle die gesammelt und aufbereitet allen (internen & externen) am Projekt beteiligten und interessierten Personen (Stakeholdern) - sofern relevant - zugänglich gemacht werden.
Es entstehen zukünftig neue Aufgaben und neue Arbeitsformen. Damit verändern sich auch die Anforderungen an Personal und die Kompetenzen in neuen Rollen auf allen Ebenen (Management). Das sind in erster Linie neue Chancen für die Mitarbeiter. Unternehmerisch muss darüber vor Projektbeginn absolute Klarheit herrschen. Unbedingt benötigtes Knowhow muss vorerst erlernt, ggf. eingekauft und dann vermittelt werden (Qualifizierungsplan).
Die Digitalisierung ist im Wettbewerb nur Mittel zum Zweck und der Fortschritt lässt sich eben nicht aufhalten. Der Investitionsbedarf hinsichtlich Personalressourcen und technologischer Kapazitäten ist deshalb nüchtern und auf langer Sicht zu betrachten. Das Dringlichkeitsgefühl entsteht damit aus der Natur der Sache: im eigenen Unternehmen eine neue Organisation mit neuen Prozessen zu gestalten um darin zukünftig ein tragende Rolle zu spielen, stellen ein gutes Motiv dar.
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Diffusion der Innovationstheorie im Changemanagement
Wandel im Wettbewerb | Risiko: Kerngeschäft
Solche tiefgreifenden Veränderungen können ein Unternehmen durchaus ins Ungleichgewicht bringen und strategische Vorsicht ist deshalb unbedingt geboten. Es geht bei der digitalen Transformation aber nicht um eine Neuausrichtung, bei der alles Bisherige über Bord geworfen wird oder darum, Wachstum über M&A digitaler Unternehmen zu generieren.
Bei einer digitalen Transformation und jeder Veränderung in dieser Größenordnung, ist das Kerngeschäft existenzsichernd und deshalb unbedingt durch stabile Teams beizubehalten. Alles umzumodeln ist nicht nur unternehmerisch riskant. Zu versuchen Innovationen intrinsisch zu treiben, aus bestehenden eingespielten Strukturen, ist erfahrungsgemäß wenig wertschöpfend.
Synergie und Verbundeffekte werden aus einem eingefahrenen Gefüge kaum geschöpft und bringen durch Strategie- und Kulturunterschiede nur unzureichend Mehrwert. Es fehlt schlichtweg die Dynamik in einer Komfortzone die der alten Branchenlogik folgt, mit eingespielten Prozessen und Teams. Einer Studie zur Folge möchten über 60% der Angestellten keine Veränderungen am Arbeitsplatz - auch bei allgemeiner Unzufriedenheit.
Horizontale Wertschöpfungsprozesse für Produkte und Dienstleistungen haben weitgehend ausgedient. Selbst in unternehmensinternen Inkubatoren wären solche Impulse nicht wirklich innovationsfördernd. Die sind besser geeignet, wenn es um die Effektivität bereits auf Effizienz optimierter Prozesse geht.
Beispielsweise bei der Sicherung der Liquidität. Hier geht es um die Selbstfinanzierungskraft über eigene Mittel. Dieser sogenannte operative Cash Flow wird über Effizienz und Effektivität freigesetzt bzw. erhöht. Die Verbesserung des freien Cash Flows der damit zusammenhängt, ist relevant für deine Kreditwürdigkeit und deshalb eine wichtige Kennziffer für Banken und Investoren. Er wird auch nachhaltiger Cash Flow genannt. Wie der Cash Flows aus der laufenden Geschäftstätigkeit (und ein Turnaround) erreicht wird, liest du hier.
Business Ökosysteme | Kooperationen
Neue, in der Geschäftsführung ausgelotete Geschäftsmodelle, sind besser über multifunktionale agile Einheiten daneben zu etablieren. Je nach Voraussetzung über eigenständige Neugründungen als Start-ups oder durch Kooperationen mit anderen Unternehmen innerhalb eines Business-Ökosystems.
Die Digitalisierung hat nicht nur Raum und Zeit überbrückt, sondern auch die Marktdynamik erhöht. Um den wachsenden Kundenansprüchen alternative Produkte und zunehmend mehr Serviceangebote anbieten zu können, kooperieren mittlerweile Konkurrenten in global vernetzten Ökosystemen, wo keine Grenzen zwischen Branchen und einzelnen Unternehmen existieren.
Wettbewerb findet zunehmend als „Coopetition“ (Kooperation und Wettbewerb / Competition) statt. In so einem Kooperations-System werden Ressourcen und Know-how gewinnbringend untereinander geteilt. Innovative Ideen werden direkt im Markt getestet, bevor sie überhaupt zu reifen Produkten mit einer fertigen Strategie entwickelt werden.
So eine Business-Umgebung mit Traditionsunternehmen, Familienunternehmen, Startups, dem gehobenen Mittlestand bis zu Konzernen, bietet die perfekten Voraussetzungen, gezielt eigene Ressourcen für neue Wachstumschancen einzusetzen und neben spezialisierten Kooperationspartnern globale Wettbewerbsvorteile zu finden – und das mit geringeren Transaktionskosten.
Beispiel einer gelungenen Geschäftsidee, ist das Angebot einer klassischen Bank die durch die Zusammenarbeit mit einem Versicherer und einem Plattformbetreibern, ihren Kunden digitalen Service und neue Zusatzangebote anbieten kann.
Neue Business-Ideen sollen im ersten Schritt also zusätzlich zum Kerngeschäft entwickelt und komplementär angeboten werden, mit den folgenden drei Aspekten: transparent, alltagsrelevant und bequem (transparency, rlevance, convinience) die durch die Einfachheit (simplicity) Kunden hält und zum Wechsel zu anderen Lösungen hindert (Lock-In Effekt).
Holistische Ansätze | Kybernetisches Management
Genba oder Gemba, ist ein japanischer Begriff, der "der eigentliche Ort" bedeutet und sich im Geschäftsleben auf den Ort bezieht, an dem Werte geschaffen werden. Das kann jeder Ort sein, an dem ein Dienstleister direkt mit dem Kunden interagiert, oder etwas produziert, hergestellt und gebaut wird.
In der schlanken Produktion (lean manufacturing) ist die Idee des Genba, dass die Probleme sichtbar sind und die besten Verbesserungsideen vom Genba kommen. Der Gemba ist ein Spaziergang, ähnlich wie „Management by Wandering Around“ (MBWA) die von den Unternehmensberatern Robert H. Waterman, Jr. und Tom Peters in den 1980er Jahren entwickelt wurde.
Der Begriff ist auch bekannt aus dem Total Quality Management (TQM mit ISO 9000, Lean manufacturing und Six Sigma) und Quality Function Deployment (QFD), ein Qualitätssystem für neue Produkte, mit deren Herstellung noch nicht begonnen wurde. Der Gedanke dahinter ist, dass man, um kundenorientiert zu sein, sich in die Genba des Kunden begeben muss, um seine Probleme und Möglichkeiten zu verstehen, und dabei alle seine Sinne nutzen muss, um Daten zu sammeln und zu verarbeiten. Genba erlebt im digitalen Zeitalter ein Revival, bei dem es darum geht den Ort des Kunden oder dessen Lebensstil zu bezeichnen und noch wichtiger wird, diesen zu verstehen.
Gerade im Dienstleistungssektor und plattformbasierten Geschäftsmodellen, ohne physische Produkte oder Maschinen, die zu verarbeiten sind, wird wissensbasierte Arbeit, z. B. wissenschaftliche Forschung, Softwareentwicklung oder Werbetexten, normalerweise nicht mit der Gemba-Praxis in Verbindung gebracht. Aber angesichts des Einflusses von Taiichi Ohno auf das Lean-Projektmanagement und der späteren Umwandlung von Kanban in der Fertigung in „Kanban für die IT“ ist es nicht ungewöhnlich, dass Softwareteams ihre visuellen Scrum- und Kanban-Boards als Gemba bezeichnen. Da der Code in Repositories verwaltet wird, sind der Status der einzelnen Aufgaben und die geplanten Entwicklungen nur auf diesen Workflow-Management-Boards einsehbar.
Ob in Werkhallen oder im Büro, es ist eine Aktivität, die das Management an die Front bringt, um nach Verschwendung und Gelegenheiten zu suchen, genba kaizen oder praktische Verbesserungen im Betrieb bzw. Business zu praktizieren. Eine durchaus nützliche Methode, die aktuelle Situation im Transformationsprozess zu verstehen um entsprechen Maßnahmen zu ergreifen. Ein wichtiger Unterschied zu MBWA besteht darin, dass Gemba Walks nicht willkürlich durchgeführt werden, sondern mit einem klaren Ziel und oft auch mit einer bestimmten Häufigkeit und Struktur.
MBWA, auch Management by walking around, bezieht sich auf einen Stil der Unternehmensführung, bei dem Manager unstrukturiert und nach dem Zufallsprinzip durch den/die Arbeitsplatz/e spazieren, um sich bei den Mitarbeitern, der Ausrüstung oder dem Stand der laufenden Arbeit zu erkundigen. Die Betonung liegt auf dem Wort wandering als einer ungeplanten Bewegung innerhalb einer Organisation, im Gegensatz zu Gemba die einem Plan folgen, bei dem die Mitarbeiter einen Besuch von Managern zu systematischeren, vorher genehmigten oder geplanten Zeiten erwarten.
Der erwartete Nutzen besteht darin, dass ein Manager durch zufällige Stichproben von Ereignissen oder Mitarbeitergesprächen mit größerer Wahrscheinlichkeit Verbesserungen
der Moral,
des Sinns für organisatorische Ziele,
der Produktivität und des gesamten
Qualitätsmanagements der Organisation fördert,
als wenn er in einem bestimmten Bürobereich bleibt und darauf wartet, dass die Mitarbeiter oder die Zustellung von Statusberichten dort eintreffen, wenn es die Ereignisse am Arbeitsplatz erfordern.
Aus diesen Überlegungen und Erfahrungen entstand das 7-S-Rahmenwerk von McKinsey. Ein Modell des wertorientierten Managements (VBM), das beschreibt, wie man ein Unternehmen ganzheitlich und effektiv organisieren kann. Zusammen bestimmen diese sieben Faktoren die Art und Weise, wie ein Unternehmen funktioniert.
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The McKinsey 7s Framework
Beschreibung des 7-S-Modells
Im Konsens wandeln (& handeln) | Riskiken & Chancen im Change Management
Mit mutigen Unternehmen meine ich deshalb Leader mit einem Wertbewusstsein und eigenständigem Denken, die mit charakterlicher Stärke und Durchsetzungsvermögen ihre Organisation in eine neue digitale und nachhaltige Zukunft führen wollen.
Mut ist eine Charaktereigenschaft, die dazu befähigt, sich gegen Widerstand und Gefahren für eine als „richtig und notwendig erkannte Sache“ einzusetzen. Dafür ist neben der eigenen Entschlusskraft, ein Wertekonsens mit dem Management und der Belegschaft notwendig, mit dem Ziel:
Risiken und Chancen sorgfältig abwägen,
die Entscheidung zu aktivem Handeln im Konsens des Managements zu treffen und
klar ausformulierte Ziele über das gemeinsame Werteverständnis der Organisation zu treiben.
Eine einfache Methode zur Analyse der treibenden und rückhaltenden Faktoren in einer Situation ist die Kraftfeldanalyse (force-field-analysis). Sie betrachtet Kräfte, die entweder auf ein Ziel hin treibend (helfende Kräfte) oder blockierend wirken (hindernde Kräfte) und so die Situation als den Gleichgewichtszustand erzeugen. Die Methode stellt einen Vorstellungsrahmen für eine (ursprünglich soziale) Situation dar und geht auf den Gestaltpsychologen Kurt Lewin zurück.
Die Analyse der Kraftfelder gilt als die Grundlage moderner Change-Management-Modelle und findet auch in Bereichen der Organisationsentwicklung und des Prozess-Management Anwendung, neben Bereichen in den Sozialwissenschaften, der Psychologie und der Psychotherapie.
In Unternehmen dient die Kraftfeldanalyse als ein einfaches und schnelles Verfahren zur ersten Analyse und zur Darstellung der Situation, in verschiedenen Phasen von Problemlösungsverfahren. Dabei ist die Erkenntnis wichtig, dass eine Veränderung der Situation auf zwei Mechanismen beruhen kann:
Die verändernden Kräfte können verstärkt werden
Die rückhaltenden Kräfte können abgeschwächt werden
Damit dient es vorrangig dem Ziel, die Situation mehreren Personen zugänglich zu machen und auf Möglichkeiten aufmerksam zu machen (Kreativitätstechniken).
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Kurt Lewin's Change Management Model
Beschreibung und Bedeutung des Grundlagenmodells für moderne Ansätze im Veränderungsmanagement
Klarheit im Konsens | Transparenz über Transformationsziele
Ein Change ist nie für jeden einzelnen bequem und ist stets mit persönlichen Nachteilen und Opfern verbunden. Leader (CEO), Management (Führungsebene) und Treiber (innerhalb der Organisation und Teams) sind gerade deshalb verantwortlich für die Durchsetzung gemeinsamer Ziele (Führungskoalition), im Interesse des Unternehmens, die jedoch im Konsens mit allen getroffen und als Projekt- und Unternehmensziele ausformuliert wurden (Schritt 3 & 4 nach Kotter). Geschieht das transparent, ist für jede:n Einzelne:n klar, wo die Reise hingeht. Damit ist jedem persönlich eine Entscheidungsgrundlage gegeben.
Der wichtigste Punkt zu Beginn einer Veränderung, entscheidet darüber, ob ein Change bzw. Transformationsprojekt überhaupt gelingt: Klarheit. Neben der Klarheit über die Chancen und Risiken, auch die über alle Ressourcen: liquide Mittel, Bedarfe, Betriebsmittel, Partnerschaften, Knowhow der Belegschaft etc.
Nicht nur zu Beginn, auch während des Projekts ist zur Klarheit, Transparenz der größte Helfer, um ein Vorhaben wertschöpfend gegen Widerstände und Bedrohungen zu realisieren.
Gerade im Hinblick auf den Qualifizierungsplan für humane Ressourcen und einer möglichen Abwicklung über den Sozialplan. Aber auch hinsichtlich des Investitions- & Finanzierungsbedarfs (neue Prozesse, Technologien, Fachkräfte). Dabei sollte sich das Management vor allem noch einen weiteren wichtigen Punkt vergegenwärtigen: Ein Transformationsprojekt ist kein Sprint – es ist ein Marathon, der erst viel später seine Früchte trägt.
Allein der ROI (return on investment) liegt im durchschnittlich erst bei zwei Jahren in Deutschland. Deshalb sind zu jeder Zeit - vor Projektstart, während der Umsetzung über allen Projektphasen und nach Abschluss der Transformation - ein Risiko- & Stakeholdermanagement die mit wichtigsten Erfolgsfaktoren. Dabei ist eine offene und klare Kommunikation mit allen am Projekt beteiligten und Interessierten Parteien - den einzelnen Menschen - der Schlüssel zum Projekterfolg.
Trotz aller Herausforderungen und Riskiken, aus Gründen des zu hohen Zeitaufwands und des zu hohen Finanzierungsbedarfs, nicht in die digitale Zukunft zu investieren, wäre allerdings fatal. Produkte und Dienstleistungen sind aufgrund der Konvergenz digitaler und medialer Technologien, von überall aus vergleichbar und austauschbar geworden. Diese Dynamik der Märkte erhöht den Innovationsdruck, zwingt Unternehmen zu einer allumfassenden Transformation um im globalen Wettstreit um Kunden bestehen zu können.
Verantwortbarer Wagemut | Mut & Angst im Change Management (Dynamiken des Veränderungsprozesses)
Es ist natürlich, dass Veränderung Angst hervorruft und auf Widerstand stößt. Unbekanntes wirkt auf uns Menschen bedrohlich, unabhängig davon wie stark unser Sicherheitsbedürfnis ist. Diese Ängste einzufangen, ist im Changemanagement sogar nützlich.
Mut und Angst werden bisweilen in einem Widerspruchsverhältnis gesehen, wobei mutigen Menschen zugesprochen wird, weniger von Angstgefühlen belastet zu sein.
Doch die Vorstellung Mutige seien angstfrei, entspricht nicht der psychischen Wirklichkeit. Furcht und Mut sind beides Komponenten im Spannungsgefüge „verantwortbaren Wagemuts“. Sie kontrastieren miteinander, schließen sich aber nicht gegenseitig aus, sondern ergänzen einander.
Dem Mut kommt dabei die Funktion des Antriebsfaktors. Für den Antrieb zu sorgen ist Aufgabe des CEO, dem Management und der Treiber innerhalb der einzelnen Arbeitspakete. Sie beleuchten die Chancen die im Ergebnis erreicht werden sollen. Sie vermitteln Zuversicht, wobei die ersten beiden Parteien über alle Projektphasen die Verantwortung tragen.
Der Angst kommt dagegen die Funktion des Bremsfaktors zu. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die sich entscheiden den Wandel mitzugestalten oder aus anderen Beweggründen im Unternehmen zu bleiben, rufen die Risiken in Erinnerung.
In der wagnishaltigen Situation müssen beide wie bei der vernünftigen Autofahrt zu einem ausgewogenen Zusammenspiel finden. Um die Handlungsfähigkeit zu gewährleisten, kann Mut auch in der Überwindung unbegründeter oder überhöhter Ängste bestehen. Andererseits hat Angst die Aufgabe, vor einem nicht verantwortbaren Tun zu warnen. Der Mutige beweist Handlungsfähigkeit zwischen den Extremen „Tollkühnheit“ und „Angstlähmung“.
Um von beiden Gegenspielern, der Angst und dem Mut, zu profitieren, sollten Transformationsprojekte wie ein unternehmerisches Vorhaben betrachtet werden, die sie tatsächlich darstellen. So sind sie auch zu behandeln, als eigenständiges Geschäft mit dem nötigen Unternehmergeist und Geschäftssinn - und zwar mit dem Ansatz des Project Business Management.
Hier wird ein Vorhaben als projektorientiertes Unternehmen umgesetzt. Mit einer Projektorganisation und eigenem Business Management (Unternehmensführung).
Die Gründe liegen, wie oben beschrieben, an den transparenten Märkten und vernetzten Akteuren. Durch die Überbrückung von Raum und Zeit haben sich Produktzyklen (SaaS, Plattformen) extrem verkürzt.
Noch nie war der Markteintritt so entscheidend im globalen Wettbewerb, wie heute. Bei der Entwicklung neuer Lösungen ist deshalb die kundenbezogene Projektorganisation so effizient und effektiv. Gerade bei der Entwicklung von Zusatz- und Serviceleistungen, die für den wichtigen Lock-In-Effekt und damit laufende Erträge sorgen. Deshalb kommt es auch auf die schnellen und ersten Erfolge an, die den Change positiv treiben (Schritt 6 & 7 nach Kotter), bei der die erszielten Quick Wins konsolidiert werden und damit weitere Veränderungen eingeleitet werden.
Werden die Dringlichkeit und die Sinnhaftigkeit der Veränderung und der Unternehmung prinzipiell (corporate mission & purpose) wertschöpfend vermittelt (corporate values), dient die Unternehmensstrategie als Vorgehensweise zur Erreichung des Unternehmensauftrags und Unternehmenszwecks auch der Strategie der Transformation (mit allen einzelnen Changeprojekten).
Die ersten Ergebnisse werden mit einer kleinen motivierten Gruppe erreicht. Mit den ersten schnellen Erfolgen (quick wins), lässt sich dann die benötigte kritische Masse mobiliesieren, die zu Beginn der Veränderungsinitiative noch mit Zurückhaltung reagiert.
Gruppenbildung im Veränderungsprozess
Soll ein Veränderungsprojekt als "gelingendes Mitaeinader" und nicht als reine Glückssache oder als eine Sache des „guten Willens“ (miss)verstanden werden, braucht die Belegschaft und einzelne Gruppen ein richtiges Verständnis von den Stationen ihres Entwicklungsprozesses. Von der Beschaffenheit ihres typischen Miteinander und von den Dimensionen möglicher Veränderung in Abhängigkeit von der sich wandelnden Aufgaben – und der Herausforderungsstruktur. Sehe hierzu den Artikel zur Gruppendynamik.
Jede Gruppe bzw. jedes Team steht am Anfang und immer wieder von Neuem vor der Aufgabe, Klarheit über Ziele, Zielhierarchien und Weg zum Ziel zu schaffen. Es muss ein dem jeweiligen Zielpool angemessenes sachliches und zwischenmenschliches Regelwerk entwickelt werden. Immer wieder aufs Neue als kontinuierlicher Prozess.
Erfahrungen belegen, dass sich die Belegschaft bei jeder Changemanagement-Initiative recht schnell in drei Gruppen spaltet:
Die Begeisterten und Mitmacher Diese Gruppe macht ca. 20 % aus und sollte zu einer Task Force gebildet werden, mit der die ersten Erfolge schnell erzielt werden sollen.
Die Zögerlichen und Zurückhaltenden Mit etwa 60 % bilden sie die Größte Gruppe. Davon muss mehr als die Hälfte aktiviert werden um mit den Begeisterten und Mitmacherndie benötigte kritische Masse zu erreichen, damit Transformation überhaupt umgestzt werden kann.
Die Bewahrer, Ablehner und Neinsager Sie sind mit ca. 20 % in einem Unternehmen vertreten. Davon sind die Bewahrer unter dieser Gruppe die wichtigen Gegenspieler mit der Funktion des Bremsfaktors. Ablehner und Neinsager dagegen können Veränderungen sabbotieren und sind entsprechend im Sozialplan zu berücksichtigen.
Verantwortbarer Wagemut benötigt ein präzises Management und deshalb ist es besonders wichtig, dass Veränderungen richtig gemanagt werden. Denn das Risiko, dass Veränderungsinitiativen im Sande verlaufen, Konflikte durch Ablehner und Neinsager geschürt werden und sogar druch Sabotage ein Unternehmen in die Krise getrieben wird, ist vorhanden und verhältnissmäßig groß. Das Management eines Unternehmens ist bei einer Transformation in besonderer Weise gefordert.
Gekonntes Wagnis | Wertschöpfung im Change Management
Eine Transformation bedeutet wie bei der wertorientierten Unternehmensführung (value based mangement), nach einem systematischen, organisierten und partizipativen Vorgehen, drei Ziele zu verfolgen:
Wertschöpfung (creating value): Das sind die Wege zur tatsächlichen Steigerung oder Erzeugung eines maximalen zukünftigen Wertes = Strategie
Wertorientiertes Management (managing for value): Das ist die Unternehmensführung (corporate governance), das Veränderungsmanagement (change management), Organisationskultur, Kommunikation, Führung (leadership) = Management
Wertmessung (measuring value): Das ist die Messung und Bewertung der Leistung = Bewertung (valuation)
Der Ansatz des wertorientierten Managements zielt darauf ab, Konsistenz im Unternehmen zu schaffen:
der Unternehmensmission und -vision (Unternehmensphilosophie)
der Unternehmensstrategie als Vorgehensweise zur Erreichung des Unternehmensauftrags und Unternehmenszwecks (corporate mission & purpose)
der Unternehmensführung (wer bestimmt den Unternehmensauftrag und regelt die Aktivitäten des Unternehmens)
der Unternehmenskommunikation
die Organisation des Unternehmens mit Entscheidungsprozessen und -systemen
Leistungsmanagementprozesse und -systeme (performance management processes & systems)
Belohnungsprozesse und -systeme, mit dem Unternehmenszweck und den Werten, die ein Unternehmen erreichen will
Das Wagnis bzw. das Wagen, muss demnach von der Unternehmensphilosophie getragen werden. Die Unternehmenskultur beschreibt mit einem Leitbild (Vision & Mission) dabei die „ethische Gesinnung“, die sich in den Voraussetzungen und der Bewertung unternehmerischen Handelns widerspiegelt.
Es ist der Sinn (Purpose) des Unternehmens hinsichtlich der Begründbarkeit und der Reflexion. Auf die einzelne Mitarbeiter runtergebrochen, ist es das menschliche Handeln als Gegenstand der Moral. Und das ist wonach unsere Individual- und Wissensgesellschaft hinsteuert.
Das Wagen muss also von einer ethischen Gesinnung getragen und auf eine Wertschöpfung ausgerichtet sein:
Transformationsprojekt (Wagnis)
Unternehmenskultur & Purpose (ethische Gesinnung)
Wertschöpfung (Projekterfolg)
Die Aufgabe von Changemanagern oder externen Dienstleistern ist die wertorientierte Hinführung zum Wagnis, die das Eingehen von Risiken auf eine unternehmensethischen Grundlage stellt und damit eine Transformationsrelevanz sichert. Damit wird verantwortungsbewusste Wagnis- bzw. Handlungskompetenz vermittelt und das Changeprojekt wird zu einem „gekonnten Wagnis“ mit werthaltigen Handlungen in Arbeitspaketen innerhalb des Kontext des Gesamtprojekts.
Checkliste - Herausforderungen & Determinanten der Transformation:
Organisationsplanung: Transformationsprojekte haben immer eine Auswirkung auf die Organisation (Strukturen & Ressourcen).
Nutzenanalyse: Eine Nutzenanalyse sowie die Steuerung der Stakeholder sind kritische Erfolgsfaktoren.
Stakeholder- & Risikomanagement: Von der Strategie bis zu Prozessen, Organisation, Rollen, Kompetenzen, Systemen und Governance müssen im Vorfeld adressiert werden.
Projektmanagement: Die oben genannten Elemente sind immer relevant. Der Umfang und die Größe der Transformation sind dagegen nicht relevant (Klarheit).
Projektorganisation: Die richtige Projektorganisation gilt als erste Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung.
Komplexität: Der Bedarf an Projektmanagement-Kompetenzen, -Ressourcen, -Budget und -Infrastruktur hängt von der Komplexität der Transformation ab.
Change Management: Die aktive Stakeholder-Einbindung sowie ein ausreichendes Change Management in der Organisation gelten als kritische Erfolgsfaktoren (Faktor Mensch).
Kommunikation: Das Risikomanagement muss aktiv im Projektverlauf gesteuert und nicht nur darüber „berichtet“ werden (Transparenz).
Business Projekt & Portflio Management: Die richtige Umsetzungsstrategie gilt als zweite Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung (Ansatz der Unternehmensführung).
Agilität: Projektumsetzungen nach der Wasserfall-Methodik (klassisch) eignen sich bei festgelegter Vorgehensweise mit wenig Anpassungsbedarf. Agile Projektumsetzungen eignen sich bei komplexen Projekten im dynamischen Umfeld.
Flexibilität: Hybride Modelle werden bei Umsetzungen mit festgelegten Deadlines genutzt.
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Quellen: Burnes, Esch, Forbes, Grivas, Hayes, Imai, Kotter, Lally/van Jaarsveld/Potts/Wardle, Lorenzen, Lündedonk, McKinsey, Ōno/Bodek, Pascale/Athos, Peters/Waterman, PWC, Rabe, Roland Berger, Schallmo/Reinhart/Kuntz, Statista, Warwitz, Welbourne, Womack, Young/Byrne
Deutscher Fallschirmsport Verband
https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1016565/umfrage/digitalisierungsgrad-der-eu-laender-nach-dem-desi-index/. Stand: 05.04.2022.
Statista Research Department (2022). Digitalisierung – wo steht Deutschland? URL: https://de.statista.com/themen/9036/digitalisierung-in-deutschland/#topicHeader__wrapper. Stand: 05.04.2022.
UCL Research Department of Behavioural Science and Health (University College London): How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40, 998-1009. (http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/ejsp.674/abstract)
Department of Management: Organisational Behaviour and Human Resource Managment (University of Exeter): Change Management: Prepare for change - Knowing The Change Curve: https://www.exeter.ac.uk/media/universityofexeter/humanresources/documents/learningdevelopment/the_change_curve.pdf
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