Der Einfluss der informellen Organisation auf das Verhalten einzelner Mitarbeiter und ganzer Teams lässt sich nicht bestreiten. Die Wissenschaftler sind sich nur nicht einig welches Gleichgewicht zwischen formeller & informeller Organisation das richtige ist.
Ein Gleichgewicht zwischen Formellem und Informellem zu steuern und sicherzustellen, dass die Organisation als Ganzes in der Dynamik funktioniert, kann als Kernaufgabe der Führung angesehen werden. Kontrolle über Reporting und strenge Regeln sind hierbei keine geeigneten Werkzeuge und Methoden. Ohne Vertrauen geht es nicht. Es wird immer eine informelle Organisation geben, so wie es auch immer Hierarchien geben wird.
Als Führungskraft Machtkämpfe austragen ist dabei schädlich. Deshalb brauchen Unternehmen die Balance und den Mut informelle Strukturen zuzulassen, aber ohne das „Zepter“ aus der Hand zu geben. Ein Beitrag mit Lösungsansatz.
FORMELLE & INFORMELLE ORGANISATION: Organisationen sind vielmehr natürliche Systeme, als rationale.
FAMILY BUSINESS & TEUFELS KÜCHE: Zusammenspiel zwischen formeller & informeller Organisation hat wichtige Auswirkungen auf die Führung.
HIERARCHIEN & INFORMELLE STRUKTUREN: Die rationale Wahl durch die Strukturierung von Entscheidungsprämissen über die Zweck-Mittel-Kette.
FAZIT & SCHLUSSFOLGERUNG: Durch Management & Leadership ein gemeinsames Problem- und Zielverständnis schaffen.
FORMELLE & INFORMELLE ORGANISATION
Wie viel Einfluss haben informelle Strukturen wirklich? Ein Fall den ich vor einigen Jahren hatte:
Freitags heißt es „Bier ab 4“ und regelmäßig verabreden sich Grüppchen für gemeinsame Freizeitaktivitäten. Auch so wird statt Slack öfter WhatsApp für die interne Kommunikation genutzt, eher unstrukturiert, wie die meisten sinnlosen Meetings unter der Woche…
Es wäre fatal anzunehmen, Organisationen ließen sich als rationale Systeme konzipieren. Die Formel lautet
je kompetenter und reifer die Mitarbeitenden und je variabler der Output und kreativer die Prozesse, desto weniger lassen sich informelle Prozesse durch formale Verfahren und Routinen angemessen kontrollieren.
Organisationen sind vielmehr natürliche Systeme und die informelle Organisation beeinflusst Verhaltensmuster viel stärker, als die formale. Die Schaffung neuer Regeln und Verfahren oder die Festlegung klar definierter Autoritätslinien haben nicht immer die beabsichtigte Wirkung. Diese sind sogar wirkungslos ohne eine gelebte Unternehmenskultur. Mit einer falschen geht es definitiv schief.
Maturität und Expertise haben Anspruch auf Wertschätzung und Respekt und dies sollte sich in der Kultur und dem Leitbild mit Mission & Vision widerspiegeln. Passen nämlich persönliche Ansprüche und Werte mit den Erwartungen und Zielen des Unternehmens nicht zusammen, ist keine Mehrleistung zu erwarten und solche Mitarbeiter lassen sich über bloße Worthülsen nicht motivieren. Nicht nur das - es entstehen dann informelle Gruppen mit Strukturen die einer aufgabenorientierten Rollenverteilung und Hierarchie entgegensteht (Rollendiffusion). Damit geht einher, dass die Interaktion und Kommunikation innerhalb des Unternhemens gestört ist.
…„Wir sind hier eine Familie“, erzählt mir der COO. Die Gründerstory des CEO, der sich meist im Büro hinter seinem Monitor versteckt und Zahlen von links nach rechts schiebt, passt irgendwie auch nicht ins Bild. Die Arbeit wird vom Head of Production verteilt, gleich über drei Abteilung hinweg. Es gibt Grüppchen hier, Grüppchen da und zwei Player. Zum einen der Vertriebsleiter, mit der Meinung, ohne ihn gehe der Laden den Bach runter, und zum anderen, der besserwissende und alles kontrollierende COO.
FAMILY BUSINESS & TEUFELS KÜCHE
Es gibt durchaus erfolgreiche Familienunternehmen, um die geht es hier nicht. Hier geht es eingestellte Mitarbeitenden die wie Family & Friends behandelt werden. Damit bringst du dich als CEO oder Führungskraft in Teufels Küche. Ein Unternehmen braucht immer einen bestimmten Grad an Hierarchie mit einem gesunden Machtverhältnis. Noch viel mehr braucht sie eine Leitlinie über eine gemeinsame Norm. Ohne entsteht keine gemeinsame Identität und er nötige Teamzusamment (Kohäsionsverlust) halder es ermöglicht überhaut allgemein akzeptierten Zielen und Regeln zu finden.
In meinem Beispiel, kam es zur Außengruppenbildung. Die zwei Führungskräfte, denen der CEO nahe ist, fortmen eine Innengruppe, die anderen eine Außengruppe. Mitarbeiter in Außengruppen sind meist unzufriedener, leisten weniger und ihre Kündigungsrate ist höher. Auch der schwache Zusammenhalt in den Teams und der Organisation insgesamt führt zu einer höheren Fluktuation, die durch ein erhöhtes Konfliktpotenzial unter den Gruppen befeuert wird.
Unabhängig davon, welche Perspektive man einnimmt, hat das Zusammenspiel zwischen formeller und informeller Organisation wichtige Auswirkungen auf die Führung jeder Organisation - sowohl in der Planungsphase als auch bei der täglichen Koordination der organisatorischen Aktivitäten.
Denn die Fähigkeit, formelle Organisationen zu gestalten und sie regelmäßig zu beeinflussen, um bestimmte Ziele zu erreichen, hängt von der Art der Organisation und der Art der zu koordinierenden Aktivitäten sowie von den Fähigkeiten der Führungskräfte oder des Leitungsgremiums ab, die die Organisation leiten.
Die informale Organisation ergänzt und überlagert die formale Organisation und kann diese unterstützen oder behindern. Wird de informelle Organisation nicht mit gesteuert, besteht grundsätzlich die Gefahr, dass sich eine informelle Gruppe die durch einen informelle Führungsperson im Unternehmen geschlossen als Team gegen die Führungskraft oder das Management stellt.
Die formelle Führungsperson wird informell eher als normales Teammitglied erlebt, die informelle Gruppe fühlt sich der formellen Führungsperson nicht so verbunden und es gibt wenig Interaktion mit dieser, so wie in meinem Fall mit dem CEO. Es brachen immer wieder Konflikte zwischen der informellen Gruppe und den zwei Personen der Innengruppe um den Geschäftsführer aus.
Flach ohne Hierarchie und ganz ohne Regeln geht es nicht - das ist bei aller Liebe zur Freiheit und Selbstorganisation eine Illusion. Prinzipien sind das Mindeste, doch vielmehr liegt es an unserer begrenzten Rationalität. Lies hierzu den Beitrag über Satisficing.
HIERARCHIEN & INFORMELLE STRUKTUREN
…bis man schließlich (schmerzhaft) einsieht, dass diese ungeschriebenen Gesetze des Arbeitsalltags oft mehr Einfluss auf die eigene Geschicke der Unternehmung haben, als die wohl durchdachten und formulierten Organisationspläne der eigenen Chefetage.
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Ausprägungen und Gründe für informale Organisation
Informale Normen: persönliche Ziele und Interessen der Mitarbeitenden, die sich von den offiziellen Interessen des Unternehmens unterschieden.
Informale Kommunikation: Veränderungen der Kommunikationswege innerhalb eines Unternehmens auf Grund von persönlichen Beziehungen zwischen den Mitarbeitenden.
Informale Gruppen: Zusammenschlüsse von Mitarbeitern, die gleiche Interessen haben oder z. B. gleicher Herkunft sind und Machtstrukturen ausbilden.
Informale Führer: Personen, die auf Grund ihres Charismas und ihrer allgemeinen Beliebtheit plötzlich mehr Einfluss im Unternehmen gewinnen, als eigentlich für sie vorgesehen wäre.
Schwierige Arbeitsanforderungen: führen zu Unzufriedenheit und Reaktanz und können wie beim folgenden Punkt
Unangenehme Arbeitsbedingungen: zur inneren und stillen Kündigung (quite/silient quitting) führen.
Erstmals wurde die Abweichung von den organisatorischen Vorgaben, in der durch Fritz Roethlisberger und William J. Dickson verfassten Hawthorne-Studie (1924–1932) entdeckt und als informale Organisation bezeichnet.
Wir können davon ausgehen, dass (mehrere) Hierarchien, egal wie flach dies nach außen über ein Organigramm beschrieben werden, stets in einem Unternehmen vorhanden sind. Genauso dürfen wir davon ausgehen, dass starke Persönlichkeiten - die oft die Experten sind -, informelle Strukturen in der Organisation bilden werden. Diese informelle Struktur wird auch nicht auf einem Organigramm abgebildet.
Nicht dargestellte Hierarchien erkennt man an der Entscheidungsmacht bzw. -Befugnis, dem Verantwortungsbereich (wie beispielsweise über Team, Budget, Projekte, etc.) und anderen Prinzipien und Regelungen.
Eins ist klar, ein Unternehmen ist sicherlich nicht militärisch zu organisieren und zu führen. Ebenso ist längst klar, dass Menschen nicht unbedingt rational handeln. Die Fragen die Manager dahingend umtreibt ist, wie steuert man die informelle Organisation dann am besten? Über die Werte und Kommunikationskultur (anstatt starrer und enger Regelprozesse?) und
in welcher Form fließen die Werte und Kultur dann ein, damit diese zu effizienten und effektiven Prozessen führen?
Die Werte bilden die Prinzipien aus denen sich die Regeln ergeben. Diese Norm gibt die wichtige Orientierung im Freiraum zur Selbstorganisation, aber innerhalb eines Rahemens der durch das Leitbild gelenkt wird.
Mein Lösungsansatz für eine Balance zwischen formeller und inforeller Strukturen wäre wie nach Simons Ansatz wie folgt:
(Hierarchische) Organisationen können sachliche und wertbezogene Entscheidungsprämissen so strukturieren, dass der Handlungsspielraum so eng wird, dass nur eine Alternative bleibt: die rationale Wahl.
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Die Strukturierung von Entscheidungsprämissen kann durch
A) die direkte Verwaltung von Informationen,
B) die selektive Rekrutierung von Mitgliedern,
C) die Schulung von Mitgliedern und
D) die Schaffung geschlossener Beförderungsmuster erfolgen.
Zweck-Mittel-Kette (Means-End-Kette)
FAZIT & SCHLUSSFOLGERUNG
Formelle und informelle Kommunikation stehen sich gleichwertig gegenüber und werden es immer sein. Die Macht der informellen Struktur sollte eine Führungskraft niemals unterschätzen. Manager müssen um erfoglreich eine Organisation steuern zu können, in beiden Kommunikationsformen fit sein.
Blicke ich heute auf meine damalige Zeit als Manager zurück, wird mir bewusst, wie entscheidend dabei die Aspekte Vertrauen, Verlässlichkeit und Transparenz sind. Ohne ein starkes Werte-Fundament, beginnt ein System zu wackeln an, so wie bei ein Gebäude beim Hausbau ohne einen stabilen Grund auf dem es gebaut wird. Die Kultur ist nach meiner Erahrung wichtiger als vieles was im Management immer im Trend immer wieder hoch gelobt wird. Dabei wird oft verkannt, dass Management und Leadership zwei unterschiedliche Dinge sind, die heute und zukünftig als Kompetenzen von einer Führungskraft verstanden und angewendet werden müssen. Management ist ein Beruf und unsere Zukunft braucht eine präzise Unternehmensführung.
Ohne die gelebte Kultur gibt es keine Leitlinie bzw. eine Norm als Rahmen innerhalb die Mitarbeitenden sich selbst - im Sinne des New Work - organisieren können. Ohne Transparenz, Vertrauen, Verlässlichkeit und Konsistenz geht das nicht. So schafft man ein gemeinsames Problem- und Zielverständnis.
Idealerweise hält es sich Formelles und Informelles in Gleichgewicht. Schlimm ist es, wenn nur noch die informelle Organisation eigentlich entscheidet und pseudodemokratische Abstimmungen in Organisationen durchgeführt werden, die dann dazu dienen entweder die vorher bestimmten Entscheidungen zu legitimieren oder bei schlechten Ergebnissen, diese in der Schublade versinken zu lassen oder nur die angenehmen Teile zu veröffentlichen.
Man denkt da sehr an Klüngel, Vetternwirtschaft und Gefälligkeitsentscheidungen. Ja, es menschelt in Organisationen, allerdings braucht es auch Integrität und Struktur und eine Diskussion um Ethik und Compliance, um als Organisation glaubwürdig zu bleiben, denn sonst ist eine Firma nur noch ein Freundschaftstreffen.
die Metapher "wir sind eine Familie" lässt mir immer wieder kalt die Schulter runterlaufen.
In meinen Projekten beobachte ich genau die Gefahr, in die viele junge Unternehmen laufen, wenn sie ihre Organisation auf freundschaftliche Werte aufbauen die ihnen später auf die Füße fallen. Das fängt spätestens bei den Beförderungen an und geht wie oben erwähnt, bei Fehlern, die „aus Freundschaft“ nicht benannt werden, weiter.
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Quellen: F. Böhle, A. Bolte, 2002; M. Schulte-Zurhausen, 2002; R.M. Belbin, 2010; Rosenstiel, 2007; G. N.J. Bown und D. Abrams, 2003; Carnabuci, C. Emery und D. Brinberg, 2018; C.O. Daniel, 2018; K. L. Dion, 2002; J. G. March, H. A. Simon, 1976; F. Roethlisberger, W. J. Dickson, Hawthorne-Studie, 1924–1932.
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